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■この本でいう「イノベーションのジレンマ」とは、
優秀な企業は、優秀であるがゆえに、
革新的な事業を立ち上げることができない、
というものです。
たとえば、GMは大型車で効率的に稼いでいたがゆえに、
省エネのハイブリッド車を作ることは難しかった。
つまり、大型車での成功を基準とすると、
ハイブリッド車の市場はあまりに小さく、
かつ、利幅が少ないとみなされていたからです。
■では、このジレンマを避ける方法はあるのでしょうか。
この本で提唱するのは、
革新的な技術製品については、
別会社で開発するというものです。
または、別会社を買収してもよいでしょう。
そうすることで、
既存の事業部からの制約や妨害を
避けることができるのです。
・独立組織のスピンアウトによって
破壊的技術を追求すると、結局、もう一方の
事業部門をつぶす可能性がある（p166）
■そういえば、ドコモも
NTTから独立した会社だったから
うまくいったのかしら、
などと思いました。
だれも携帯電話がこんなになるなんて
思っていなかったはず。
革新的技術は、革新的であるがゆえに、
それを正しく評価できる人は、
ほとんどいないのです。
・盛田は「小型ラジオをつくります」と答えた。
相手は「小さいラジオなど、だれが買うのだ」と言った。
「いまにわかります」と盛田は答えた。（p258）
■電気自動車が見えてきた今、
次の革新的技術は何だろうか、
と考えてしまいました。
革新的な仕事は、順調な会社からは
生まれにくい。
それだけ覚えておきましょう。
本の評価は、★２つとしました。
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■この本で私が共感したところは次のとおりです。
・持続的技術に関しては、従来の技術の性能を高めることに重点を置き、
新しい技術は遅れて採用する企業のほうが、力強い競争力を
維持できる場合があることが実証されている。
しかし、破壊的技術ではそのようなことはない。（p194）
・ジョンソン＆ジョンソンは、少なくとも三回、
買収によって重要な破壊的技術の嵐の中で地位を確立した。
使い捨てコンタクトレンズ、内視鏡手術、糖尿病患者用血糖値測定器（p235）
・最初から一か八かの賭けに全資源をつぎ込んだり、
組織の威信を賭けてはならない。二回目、三回目の
挑戦のために資源を残しておく必要がある。（p279）
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企業の継続的繁栄のために これぞ経営学 HDDを題材にしているが、ウォークマン・携帯電話・デジカメなど何にでも当てはまる。 カルチャー学派の本なのかも。 こういう考え方もあるんだなぁ、と考えさせらる本【私の評価】★★☆☆☆（68点）
■著者紹介・・・クレイトン・クリステンセン
ハーバード・ビジネス・スクール教授。
ボストン・コンサルティング・グループで
コンサルティングをしながら、
ホワイトハウスフェローとして運輸長官を補佐。
１９８４年セラミック・プロセス・システムズ・
コーポレーションを設立。
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■関連書評■
a. 「たかがビールされどビール」松井 康雄
【私の評価】★★★★☆
b. 「キャズム」ジェフリー・ムーア
【私の評価】★★☆☆☆
c. 「ハーバードからの贈り物」デイジー・ウェイドマン
【私の評価】★★☆☆☆
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中小企業の経営者自ら実践内容を明らかにしている本書は珍しい。
真相は当事者じゃないと分からないけど
はじけてしまった...
「さおだけや」のマネのつもりなのか
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