【私の評価】★★★☆☆（79点）
要約と感想レビュー
透析患者の夫から見た透析の真実
数多くの賞を受賞してきたノンフィクション作家・堀川惠子氏が、自身の夫の透析生活を通して、日本の透析医療の改善を提言した一冊です。
著者はNHKのプロデューサーと結婚しましたが、夫はすでに血液透析を始めて8年目でした。透析患者は10年も生きられないと言われているなかでの覚悟の結婚でした。週に3回、午前5時に起きて透析を受け、終わったら職場に向かう生活を夫は黙々と続けていたといいます。
日本の透析患者は約35万人、医療費の総額が年間1兆6,000億円で日本の全医療費の約4%を占める透析は巨大ビジネスなのです。
そして、透析は止めれば1週間以内に死んでしまう生命維持装置であり、透析患者の終末期医療には一般の患者とは異なる複雑な課題があるのです。
透析を止めれば、1週間以内に死んでしまう（ｐ113）
なぜ透析患者の緩和ケアが保険適用外なのか
この本で最初に指摘するのが、透析患者の緩和ケアをめぐる問題です。
日本の緩和ケアの保険適用対象は、がん患者とAIDS患者、重度の心不全に限定されています。末期腎不全患者はその対象外です。つまり、透析クリニックの医師がどれほど緩和ケアに取り組んでも、保険が適用されないため、実質的にタダ働きになってしまうのです。
その結果、体調が悪化した透析患者は提携する大病院に送られ、終末期に痛みのない措置を十分に受けられないまま苦しみながら死を迎えることになります。
よく、延命措置をせず、点滴も最低限にして枯れるように亡くなることを推奨する人もいますが、透析を止めれば患者は水分が体内に溜まり溺れるように苦しんで死ぬことになるのです。
また、もう数日で死ぬと分かっている患者であっても、透析を止めた医師が殺人罪で訴追される恐れがあるという現実も、このテーマの深刻さを示しています。
究極的には、一部の外国のように積極的な鎮静によって「安楽死」が緩和ケアの行き着く場所なのかもしれません。
終末期にどこまで透析をまわすかという見極めは、簡単ではない・・・医療者にとって生命維持装置と同義の透析を止めるハードルはとても高いという。透析を止めて訴えられたら、殺人罪で訴追される恐れもある（ｐ221）
なぜ日本では腹膜透析が普及しないのか
この本が指摘するもう一つの課題が、腹膜透析の普及率の低さです。
日本の透析患者に占める腹膜透析の割合はわずか2.9%です。香港が69%、欧州やカナダが20〜30%、アメリカですら10%を超えているなかで、日本だけが極端に少ないのです。
腹膜透析は身体への負担が穏やかで、自宅や施設で亡くなるぎりぎりまで続けることができます。患者のQOL（生活の質）という観点からは、多くの場面で血液透析より優れているのです。
にもかかわらず普及しない背景として、著者は国内の血液透析のベッド数は47万床あるのに対し、実際の透析患者数は34万人という実態を説明しています。ベッドは70％しか埋まらない計算となり、透析クリニック経営の観点からは、患者に週3回来てもらう血液透析にのほうが収益につながりやすいのです。
この本では、在宅血液透析の営業マンが次のように語っていたと書いており、患者の生活の質を考えていない実態が説明されています。
われわれの業界は、これまで儲けすぎました。透析といえばビルが建つと言われてドル箱でしたけど、これからは人口が減っていきますし、そのうちクリニックのベッドも空いてきます・・それそろわれわれも患者のQOL（生活の質）について考えないといけない時代がきました（ｐ197）
著者の意図への読者としての不安
著者は「緩和ケアの保険適用はがん患者とAIDS患者、重度の心不全に限定」されていることに対し、緩和ケアの保険適用範囲の拡大を主張しています。また、腎移植の「平均15年」という待機期間が長いという課題を指摘しています。（なぜ対案がないのか不思議ですが）そして患者の生活の質を上げる腹膜透析という選択肢の普及を主張しています。いずれも正当な問題提起のように感じます。
ただ、本書を読み進めるうちに、いくつかのひっかかりも感じました。
週3回、午前5時に起きて透析しながら仕事を続ける夫について、「不平不満も言わず黙々とこなしていた」と表現している点。NHKのプロデューサーである夫とともに制作したNHKスペシャル「JAPANデビュー」が台湾の取材先から偏向報道として裁判を起こされた経緯。夫が著者のゴルフバッグを見て「ブルジョアのスポーツなんか俺はスカン」と言っていたというエピソード。
こうした記述が、著者の視点に一定の「角度」があるかもしれないという不安を覚えるのです。告発的なノンフィクションですので、類書と読み比べ、透析クリニックで働いている親戚に実態を聞いて裏付けを確認できれば、評価は★4としたいと思います。
堀川さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・かつては腹膜炎をおこしやすいと批判された腹膜透析だが、様相は変わりつつある・・・最近のアメリカ統計学会の調査では、患者一人あがりの腹膜炎発症率は、1984年の1.1回／年から、0.2以下にまで下がった（ｐ277）
・意識がなくて、身体を動かせない状態であるのならば、いったい何のために透析をするのだろう・・・患者が意思表示をできない状態なら、透析を止める判断はいったい誰が、いつ下すのか。いや、そもそも透析を止めたら死んでしまう（ｐ121）
・透析の時間を、すべて本を読む作業に充てたんだ。読書量が飛躍的に増えて、仕事の幅も奥行きも広がった。君も、もっと本を読んだらいい（ｐ27）
▼引用は、この本からです
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堀川惠子 (著)、講談社
【私の評価】★★★☆☆（79点）
目次
第一部
第１章 長期透析患者の苦悩
第２章 腎臓移植という希望
第３章 移植腎の「実力」
第４章 透析の限界
第５章 透析を止めた日
第二部
第６章 巨大医療ビジネス市場の現在地
第７章 透析患者と緩和ケア
第８章 腹膜透析という選択肢
第９章 納得して看取る
献体――あとがき
著者経歴
堀川惠子（ほりかわ けいこ）・・・1969年広島県生まれ。ノンフィクション作家。『チンチン電車と女学生』(小笠原信之氏と共著)を皮切りに、ノンフィクション作品を次々と発表。『死刑の基準―「永山裁判」が遺したもの』で第32回講談社ノンフィクション賞、『裁かれた命―死刑囚から届いた手紙』で第10回新潮ドキュメント賞、『永山則夫―封印された鑑定記録』で第4回いける本大賞、『教誨師』で第1回城山三郎賞、『原爆供養塔―忘れられた遺骨の70年』で第47回大宅壮一ノンフィクション賞、『戦禍に生きた演劇人たち―演出家・八田元夫と「桜隊」の悲劇』で第23回AICT演劇評論賞、『狼の義―新 犬養木堂伝』(林新氏と共著)で第23回司馬遼太郎賞、『暁の宇品―陸軍船舶司令官たちのヒロシマ』で第48回大佛次郎賞を受賞。
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【私の評価】★★★★★（94点）
要約と感想レビュー
パッケージとネーミング変更で売上5倍
著者は都内のメディア企業で営業や事業責任者として経験を積んだ後、長崎県・五島列島の福江島に移住し、小さな食品製造・販売企業「ごと株式会社」を引き継ぎました。そこから10年で売上を約4倍、取引先を約60倍に増やしたのです。
売上アップの原動力のひとつが、パッケージとネーミングの刷新でした。商品を食べるシーンや選ぶ理由を意味付けしてリニューアルした結果、単価が280円から720円へと上がり、購入者数も2倍に増えたといいます。
パッケージひとつで売上が変わってくるので、デザインには妥協せず、人にあげたくなるオシャレなパッケージを作るという著者の言葉には説得力があります。
パッケージデザインだけではなく、食べるシーンやその商品を選ぶ理由などを意味付けし・・商品をリニューアルし、付加価値を高めたことで値上げもできました（280円→720円）。単価が上がり、購入者数が2倍に増えた（ｐ39）
社長自ら販路拡大と広報活動
会社を引き継いだ当初、法人顧客はわずか7社でした。著者は自らゼロから小売店や問屋を回り、最終的に450社にまで拡大しています。
広報は「プレスリリース・メディアキャラバン・SNS」の3つに取り組みました。
プレスリリースはタイトルが勝負であり、プロを使った魅力的な写真を使い、自社の商品に社会的課題の解決を組み合わせることが重要だといいます。そして何より「プレスリリースを出し続けることが大事」なのです。
メディアキャラバンでは、まず最初に離島系専門メディアや地元に特化したタウン情報誌に情報提供し、掲載実績をつくった後に、他のメディアに定期的にアプローチすることで多くのメディアに掲載してもらっています。
また、地方企業にはDM広告とリスティング広告から始めることを勧めています。特にGoogleのリスティング広告は「いま情報を探している人」に表示されるため、購買意欲の高いユーザーを自社サイトへ誘導しやすいからです。
「プレスリリース／メディアキャラバン／ＳＮＳ」が広報の3本柱（ｐ59）
賞味期限の長いレトルト食品の開発
離島という消費地から離れているという制約に対し、著者は賞味期限の長く地元産品を使ったレトルト食品を開発し、在庫や鮮度の問題を解決しています。「五島の鯛で出汁をとったなんいでもあうカレー」は大ヒットしました。
コロナ禍では観光客が減り、リアル店舗の売上が激減しましたが、レトルト食品の開発と通販・卸販路の開拓で乗り切ることができたのです。
さらに困窮する地元飲食店を助けるために、利益なしでお店の味をレトルト商品化し、島外向けに販売するという取り組みを行っています。こうした地域貢献の取り組みが、会社とその商品をさらに魅力的にしているように感じました。
流通に制約がある→なるべく賞味期限の長い商品を開発することで、納期や鮮度の問題を軽減する（ｐ6）
失敗と改善と試行錯誤
この本では、失敗事例も多く書かれています。大手スーパーへの安値納品で利益がゼロになった経験、物産展で反省会を開かずに赤字を重ねた経験、通販のリピート率が上がらずに試行錯誤した経験。
どれもそのまま放置すれば失敗です。しかし著者は改善を重ね、効果の薄い販路や広告は取りやめたり、仕事のやり方を改善することで、広告費も5分の1に削減しながら、売上を伸ばしたりしています。
言い訳せず、地道に改善を続けた著者の姿勢と行動が感動の一冊でした。地方の事業者には、ぜひ読んでいいただきたい一冊です。木下さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・あなたは、その事業によって地域の課題の何をどう解決したいのですか？（ｐ96）
・おみやげ店の横に五島の食を楽しめるカフェを併設・・・今ではカフェが同社の中心的な事業のひとつに育っています（ｐ56）
・債券未回収問題・・・初めてのお客さんに関しては前払いでお願いしたり、帝国データバンクなど企業の与信調査を活用し、毎回きちんと調べる（ｐ131）
・リモート商談の際には事前にサンプル品をお送りしたうえで打ち合わせを行うようにしたところ、成約率は体面販売とほぼ同じ水準まで回復しました（ｐ144）
▼引用は、この本からです
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木下 秀鷹 (著)、現代書林
【私の評価】★★★★★（94点）
目次
はじめに 地方ビジネスは本当に難しいのか
PART１ 弱みを「強み」に変える
～10年で売上を4倍、取引先を60倍にした大逆転ストーリー～
PART２ 商品・サービスの設計戦略
～地域特有の資源、社会的課題の解決がブランディングになる～
PART３ 知名度ゼロからの広報・PＲ 戦略
～ 地方からブランドを全国周知させるための3つの方策～
PART４ 海を超える販路開拓術
～ 地方発→全国へ 戦略を立て、足で稼ぐ～
PART５ 地方企業における人材育成と定着
～ ビジョンに共感した人を入れ、待遇も整える～
おわりに 「地方で奮闘する経営者の気持ち」を本当に理解できるコンサルタントに
著者経歴
木下 秀鷹(きのした ほたか)・・・株式会社リージョン・クエスト 代表取締役社長。ごと株式会社 顧問。1981年生まれ、兵庫県神戸市出身。上智大学卒業後、広告代理店を経て、大手メディア企業にて20代で事業責任者を務める。2016年、長崎県・五島列島へ移住。食品会社「ごと株式会社」に入社し、翌年より代表取締役社長。「ローカル・ブランド・マネジメント」手法を用いて、売上4倍、取引先60倍へと事業を成長させ、「さつまいも・オブ・ザ・イヤー」3年連続受賞(殿堂入り)を果たす。2026年1月に「ごと株式会社」代表を退任し、顧問に就任。現在は「ローカル・ブランド・マネジメント」の専門家として、全国の地方企業のブランディングや販路開拓を支援している。
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【私の評価】★★★☆☆（79点）
要約と感想レビュー
KPIマネジメントの失敗事例
この本は、中尾隆一郎さんの「最高の結果を出すKPIマネジメント」の内容を、図表を多用してわかりやすくまとめた一冊です。
KPI（Key Performance Indicator／重要業績評価指標）とは「事業成功の鍵を数値目標で表したもの」ですが、失敗するケースが後を絶ちません。
よくある失敗は、最終目標であるKGI（Key Goal Indicator／重要目標達成指標）も設定せず、重要成功要因であるCSF（Critical Success Factor／重要成功要因）のコンセンサスもなく、KPIの数字だけを決めてしまうことです。
事例が豊富なのが素晴らしいと感じました。よくある失敗だけで5つも紹介されています。例えば「顧客単価20%アップ」をKPIに設定した結果、客の好みや予算を無視した高額商品ばかりを売ろうとして客離れを招いた例。
外食チェーンが「従業員満足度」の代わりに測定しやすい「従業員離職率」をKPIに設定したものの、売上アップとの関連性がほとんどなかった例。
教育系出版社が顧客である教員に営業担当者の目の前でアンケートを記入させた結果、教員が気を遣って低い評価をつけられなくなり、データとして機能しなかった例。いずれも簡単に起こりうる失敗です。
KPIとは、「事業成功」の「鍵」を「数値目標」で表したものなのです（ｐ2）
営業組織のKPIマネジメント
営業組織では、「売上」というゴールの前に顧客訪問・提案活動・プレゼンテーションなどのプロセスがあります。その中から最重要と思われるプロセスを1つ選んでCSFとし、それを数値目標化したものがKPIです。
営業の売上は「営業活動量×受注率×平均単価」に分解できますが、すべての数値を同時に上げるのは非現実的です。どこにフォーカスするかを決めることが重要です。
具体例として、外車ディーラーが「無料点検」と「ローン契約」によって顧客接点を増やし、リピート率を上げた事例が紹介されています。
営業活動に、製造現場で工場会計として活用されているABC（Activity-Based Costing：活動基準原価計算）を応用する・・・営業担当者が取引先Aに新製品Bのセールスをおこなった場合、掛かった時間から計算した人件費を、取引先Aと新製品Bの営業費用として算入する（ｐ115）
KPIマネジメントの成功事例
この本では日本企業の成功事例が豊富に紹介されており、参考になります。
くら寿司は廃棄率をKPIに設定し、来店客層ごとのネタの消費傾向を分析して提供するネタを時間帯に合わせて変化させた結果、廃棄率を10%から3%にまで改善しました。
サイゼリアは人時生産性をKPIに設定し、業界平均3000円を上回る4000円を実現。パーク24はスタッフ不在のコインパーキングの特性から、コールセンターへの入電率をKPIに設定して、入電率が下がる＝顧客満足度が高いと判断しています。
SBI証券では「ありがとう率」をKPIに導入したことで対応品質が向上し、顧客満足度を高めることに成功しました。いずれも、その事業の本質を突いたKPI設定が成功の鍵であることがよくわかります。
SBI証券のコールセンターでは・・・・2008年から「ありがとう率」をKPIに導入・・・対応品質が向上し、顧客満足度を高める（ｐ161）
「弱い部分」を組織で支援する
この本を読んで、KPIマネジメントとは仕事の中の「一番弱い部分」（ボトルネック）を見つけ、全社で支援・改善する活動だとわかりました。数字化することで、本当に改善しているのかどうかが客観的に確認できる仕組みなのです。
重要なのは、「弱い部分」を持つ部署や個人が「困っている」「助けてほしい」と言える仕組みを作ることです。新入社員や契約社員、派遣社員など立場の弱いメンバーを組織全体で守ることが、組織全体の強さにつながるといいます。
KPIマネジメントは数字の管理ではなく、人と組織を強くするための道具なのだと感じました。中尾さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・分かりやすいCSF（Critical Success Factor／重要成功要因）・・・「そんなことは分かっている・・否定的な声が聞こえてくる（ｐ46）
・正しい「振り返り」の方法・・・実施期間 10月1日～1か月 振り返り会議 11月15日・・「振り返り」では「犯人捜し」・・・はＮＧ（ｐ50）
・購買・調達におけるKPIを探る・・・CR（コストリダクション）率、納期遵守率、そして、VOS（取引先評価）・・・CR率の数字でKPIを運用するのは難しい・・・資材の多くは原価の数値が安定していません・・・自社でコントロールできな数値はKPIに利用できない（ｐ65）
・サブスクリプション（サブスク）の収益を上げるポイント・・・１退会率の改善、２入会率の改善、３集客の強化・・・１→２→３とCSFを変えていく・・・退会は入会から最初の数か月に多い・・・最初の数か月の利用が促されれば退会率の改善が可能（ｐ123）
▼引用は、この本からです
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中尾隆一郎 (監修) 、宝島社
【私の評価】★★★☆☆（79点）
目次
１ 令和のリーダー必須のツール「ＫＰＩマネジメント」の基礎知識 ＰＡＲＴ１
２ 「ＫＰＩマネジメント」をより深く理解する！「ＫＰＩマネジメント」の基礎知識 ＰＡＲＴ２
３ 「ＫＰＩマネジメント」実践するための１０のステップ
４ 「ＫＰＩマネジメント」を実践する際に気をつけることとは？
５ ＫＰＩを活用して成功した日本企業の個別事例
６ 最大の成果を上げるためのリーダーシップとは？
著者経歴
中尾隆一郎（なかお ちゅういちろう）・・・株式会社FIXER執行役員副社長。1964年生まれ。大阪府出身。1987年大阪大学工学部卒業。1989年同大学大学院修士課程修了。同年株式会社リクルート入社。スーモカウンター推進室室長時代に6年間で売り上げを30倍、店舗数12倍、従業員数を5倍にした。
リクルート住まいカンパニー執行役員、リクルートテクノロジーズ代表取締役社長、リクルートホールディングスHR研究機構企画統括室長、リクルートワークス研究所副所長などを経て、2018年から現職。2017年より株式会社旅工房社外取締役を務める。良い組織づくりの勉強会(TTPS勉強会)主催。
29年勤めたリクルート時代は、約11年間にわたって社内勉強会において「KPI」「数字の読み方」の講師を担当。
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【私の評価】★★★★☆（86点）
要約と感想レビュー
音声配信アプリstand.fmとは
著者が音声配信を始めたきっかけは、起業家の友人に誘われてstand.fmのライブ配信にゲスト出演したことです。
stand.fmの魅力は、その手軽さにあります。自分の口から出た言葉をそのまま収録して即配信でき、収録時間は15〜20分程度。台本を準備しても30分もあれば十分です。
著者自身、今では原稿をほとんど作らずに配信しているといいます。「自由度が高い内容の中にこそ、居酒屋の空気感が宿る」からだという。
音声配信で人気が出るのは、話が上手い人や高尚な情報を提供する人ではなく、自然体で語りかけてくれる人です。人は「自分の気持ちに寄り添ってくれる人」に惹かれるのです。まずは、stand.fmを体験してみることが大切なのでしょう。
自分の口から出た言葉をそのまま収録し、即配信・・・時間も15～20分程度。台本を準備したとしても30分でお釣りがきます（ｐ14）
stand.fmで配信してみる
では、実際にどう配信すればよいのでしょうか。著者は配信内容の構成として、全体の7割をノウハウ、2割を共感ネタ、1割を雑談とすることを勧めています。
特にタイトルが重要で「タイトルが10割、答えを先出ししないと誰も聴かない」と断言しています。また、概要欄にタイムスタンプ（目次）をつけることも効果的です。
継続のコツとして「30日間続いたら自分専用のマイクを買う」ご褒美ルールが紹介されています。まずは「1配信あたり10いいね・1コメント」を目標にするとよいという。
音声は文字と違い、流れていく媒体です。一度聴き逃したら話が見えなくなることもあるため、くどいくらいに丁寧に説明しながら話すことが大切だと著者は説明するのです。
全体の7割を占めるノウハウ・・・残りの2割に戦略的に共感ネタを入れる・・・リアルな悩みや感情・・最後の1割が雑談です（ｐ41）
自分のファンを作るコツ
フォロワーを増やすには、リスナーとの丁寧なコミュニケーションが大切になります。日常的にコメントをくれる相手には、関連する過去配信を紹介する短いメッセージを送るといった軽い交流からはじめます。
また、過去配信でリスナーの反応が多かったキーワードをリストアップし、チャンネル名やプロフィールに散りばめることも効果的だといいます。
声の出し方にも工夫が必要です。スマートフォン越しの声は実際よりトーンが抑えられて聴こえるため、感情は「いつもの1.5倍オーバー」を意識すると、リスナーにちょうどよく伝わるという。
さらに、週1回定時に30分ライブを行うことで、ファンとの接点を育てることができるという。ライブではコアなファンが集まるので、入ってきたファンの名前を呼ぶこともできるし、ファンのプロフィールをチェックして深く交流できるチャンスになるのです。
日常的にコメントをくださるお相手のみに、短いメッセージを送ります。「先日の〇〇の件、こちらの過去配信も参考になると思うので、よろしければ聴いてみてください」（ｐ79）
配信音声からセミナー原稿作成
ファンを作ってから、次のステップであるキャッシュポイントとして紹介しているのは、20万円の3か月長期講座です。1か月に「5本のセミナー動画＋1回のZoom会」を3回行うのです。
15本もセミナー動画なんて作れない！という人がいるかもしれませんが、この本ではAIを活用したコンテンツの作成方法を具体的に紹介しています。
まず、stand.fmの配信データをAI文字起こしツール「LISTEN」と連携させ、テキスト化します。そのテキストデータをChatGPTに貼り付けて「10分のセミナー原稿を作成して」と指示するのです。さらに、そのセミナー原稿をAIスライド作成ツールGensparkに読み込ませれば、スライド案の完成です。
やはり20万円くらいの商品を作ることが必須だと思いました。商品さえ作れれば、あとはそれをいかに必要としている人に届けるのか、その集客ツールとしてstand.fmの音声配信が使えるということなのでしょう。他のキャッシュポイントとしては、有料配信やメンバーシップ会費収入なども考えられるでしょう。
なお、途中でリスナーの先入観を書き換える一例として、「FXはルールさえ守れば、実は安心安全」という記載がありましたが、誤解を与える可能性があるので、これだけは次の版での修正が望まれます。
五十嵐さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・「もっとこの人の視点から物事を見てみたいな」。そんなふうに思ってもらえる信頼残高を・・・たっぷりと貯めておきましょう（ｐ116）
・属性・居住地・年代・得意分野、プロフィールに共通点を散りばめ引き寄せる・・・プロフィールは・・・ターゲットとする人との「共通点」や「接点」を戦略的に置いておく場所なのです（ｐ139）
・stand.fmのアナリティクス画面を開き、過去配信を「再生数順」に並べ・・スクリーンショット・・その画像をChatGPTに読み込ませ・・再生数やコメント数を踏まえ、価値の高いジャンルや刺さっているキーワードを特定してください・・ChatGPTは・・抽出してくれます（ｐ125）
▼引用は、この本からです
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五十嵐花凛 (著)、ぱる出版
【私の評価】★★★★☆（86点）
目次
第１章 今始めなきゃ損！stand.fmは初期YouTube状態
第２章 １ヶ月で100フォロワー！DM・広告費ゼロで売れる音声配信のコツ
第３章 売り込まずに売れる！音声マネタイズの全ステップ
第４章 ３ヶ月で月10万円！stand.fm活用でマネタイズする方法
第５章 コンテンツがない人でもできる！AIを使った簡単コンテンツ作成法
第６章 ファンにするための極秘技術！相手を沼らせる話し方のコツ
第７章 ４ヶ月目から６ヶ月目で月100万円！講座販売までの３ヶ月設計図
第８章 声を発信するだけで事業・人生を軌道に乗せることができる
著者経歴
五十嵐 花凛（いがらし かりん）・・・音声配信コンサルタント／SNS発信・起業コンサルタント。株式会社リフロール代表取締役。1984年北海道生まれ。大学卒業後、ダイキン工業、パナソニックにて17年間勤務。会社員時代にAmeba公式トップブロガーに認定される。音声配信アプリstand.fmで発信を開始。フォロワー1,000人を突破し、最速で公式配信者にとなる。これまでの総収録数は1,300本以上、総再生数は50万回を超える。月商1000万円を突破。現在は「声だけでファンと収益を生み出す発信戦略」をテーマに、音声配信・SNS発信・副業・起業のコンサルティングや講座を展開。
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【私の評価】★★★★☆（89点）
要約と感想レビュー
お金を稼いだら何をしたいのか
放送作家を経て27歳でコンサルティング会社を設立し、300社以上の企業を支援しながら、投資も含めて10億円を築いた著者による一冊です。
著者が最初に問いかけるのは、「お金を稼いで、何をしたいのか」ということです。
世の中には、お金を稼いでFIRE（完全リタイア）したいという人が多くいます。著者は人は「役割」を失うと、幸福度が劇的に下がると指摘し、FIREを二流の選択と否定するのです。FIRE（完全リタイア）とは、お金と会社の奴隷となっている人が、現状から逃避したいだけなのです。
「お金」という制約から解放されたとき、自由な時間とエネルギーを何に使うのか？それがわかれば、あなたの「本当の人生」が始まるのです。
だからこそ著者は、資産形成を始める前に、自分の心の奥底にある「本当の目的」を言語化して、それを人生のコンパスにすることを勧めています。
目的があれば、困難や逆境に直面したときも、それを自分を強くしてくれるチャンスとして受け取れるようになるというのです。「働かなくて済む人生より、働きたいことを働ける人生」が、著者の目標なのです。
「お金」という制約から解放されたあなたが、その自由な時間とエネルギーを使って・・・自分の「情熱（Will）を、何に注ぎ込むのか？・・ここからが、あなたの「本当の人生」の始まりです（ｐ202）
改善しながら仮説を検証し続ける
お金持ちになるために、著者が行ってきたのは、「仮説検証」です。情報を収集し、80%の完成度で仮説を実行してみて、結果を測定し、次の仮説を考えるというサイクルを繰り返してきたのです。
ここで重要なのが「完成度80%」で実行してみるということです。「あと20%足りない」と感じる少し不安なタイミングで、あえてスタートを切る勇気のことです。考えるよりも、やってみるとわかることが多いのです。
著者自身、若い頃はがむしゃらに働いていましたが、1日1時間を振り返りと学習時間に充てるように変えたことで、成果が出はじめたといいます。つまり、「情報を収集」し、80％で仮説を実行してみて、その結果を測定し、「次の仮説を考える」ことを習慣化したのです。
仮説の実行を確実にするコツとして、歯磨き、コーヒーを飲む、通勤といった毎日すでにやっている習慣に新しい行動を「くっつける」ことで、継続のハードルを下げる「実行トリガー」という工夫も紹介されています。
自分の人生とは、仮説と検証を繰り返す壮大な「実験」だというのです。著者が自分の人生を「実験」として捉え、結果に一喜一憂せず改善し続けるという姿勢は、新しいことへの挑戦は「1勝9敗」が当たり前と考えれば、まさに成功の秘訣なのです。
行動（１）：まずはやってみる 分析（１）：行動した結果を振り返る 改善（２）：分析を元に、次の一手を「じっくり」考える（ｐ75）
ノウハウを有形の商品に変換する
著者がスキルアップと投資と並行して実践してきたのが、自分のノウハウを商品化して売る仕組みづくりです。
知識や経験をブログ記事・YouTube動画・電子書籍などの「デジタル資産」に変換し、ブログやYouTubeで集客し、オンライン講座でファンを作り、コミュニティに囲い込む。こうした仕組みを、仮説検証しながら構築してきたのです。
ただし著者は、仕組み構築は言うのは簡単でも、ほとんどの人は検証と改善を継続できずに途中で挫折するといいます。
なぜならブログやYouTubeを始めても最初の半年は収益ゼロが普通であり、仕組みづくりがうまくいく確率は低く、成功までには相当な忍耐が必要だからです。
「そこそこ良い商品が、なぜか勝手に売れ続ける仕組み（自動販売機）」を作る（ｐ159）
投資収入を育てる
投資については、収入を生活防衛費・投資待機金・長期投資の3つの口座に分け、自動的に積み立てる仕組みをつくることを著者は推奨しています。
自動積立にしておくことで、収入の一定割合の投資を継続できること。そして、株価の上下に感情が揺さぶられることを防ぐことができます。株価が下がると怖くなって売り、上がると焦って買うという行動は、多くの個人投資家が陥る失敗パターンだからです。仕組みによって感情を排除し、長期投資を継続するのです。
資産500万円までの時期には、スキルアップのための自己投資と、NISAなどによる投資と、両方に投資することを推奨しています。稼ぐ力を高めながら、投資に慣れる訓練をしていくのです。
著者が目指すゴールは「経済的に自立し、情熱を捧げられる仕事をすること」だと述べており、この点は私の考えと同じです。お金は手段であり、その先にある自分らしい生き方を実現するという視点こそが重要なのです。
上岡さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・「努力」を「ゲーム」に変えよう！・・・ゲームを、毎日の生活に組み込む（ｐ88）
・高速読書・・・30分で3回読んで記憶に定着させる・・見つけたポイントをメモにアウトプットする（ｐ101）
・新しい自分に、名前をつけよう・・・「挑戦を楽しむ冒険者」でも「価値を創造する魔法使い」でもいい（ｐ28）
・一流の空気感を「吸い込む」「体験試着ワーク」・・・20代の頃、月1で一流ホテルのラウンジに行って、1杯1500円のコーヒーを飲みながら仕事をするって決めてました（ｐ27）
▼引用は、この本からです
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上岡正明 (著)、ぱる出版
【私の評価】★★★★☆（89点）
目次
第１章 仕事と投資の黄金法則 仕事編―"量"より"密度"で勝て！マインドＯＳの更新
第２章 仕事と投資の黄金法則 仕事応用編―満足は敵、改善でねじ伏せる
第３章 仕事と投資の黄金法則 仕事×投資編―稼ぐ力を投資の装置につなげる
第４章 仕事と投資の黄金法則 株式投資編―技術とパターンでかせぐ究極の方法
第５章 仕事と投資の黄金法則 最終編―"自分で考えた投資"だけが人生を押し上げる
著者経歴
上岡正明（かみおか まさあき）・・・株式会社フロンティアコンサルティング代表取締役社長。1975年生まれ。放送作家を経て、27歳でコンサルティング会社を設立。これまで20年以上にわたり300社以上の企業ブランド構築を手がける。起業家・投資家・作家・YouTuberである。独学で10億円を築いた投資家としても知られる。AI×YouTubeを組み合わせてわずか3か月で5億円規模の売上を上げる。YouTubeやXなどSNSの総フォロワーは約75万人。
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【私の評価】★★★★☆（84点）
要約と感想レビュー
あなたの存在理由は何なのか
世界中をバックパッカーとして旅してきた著者は、職場で毎日10時間以上働きながら、自分の人生をお金と交換しているような状況に疑問を感じ、「人生はもっと多くのことと交換できるのではないだろうか」と考えるようになったといいます。
そんな疑問から生まれたこの小説は、不思議なカフェのメニューの裏に書かれた「あなたはなぜここにいるのか？」という問いから始まります。
カフェのウェイトレスは、自分の存在理由を問うことで、自然と答えを探そうという意欲がわいてくると解説します。そして、その答えを見つけたら、さらに強烈な意欲がわいてくるというのです。
毎日気づいたら自分に問いかけていたのだ。職場の小さな仕切りのなかで1日に10時間から12時間働く以外に、人生にはもっと多くのことがあるのではないだろうか、と（ｐ2）
自分の存在理由に時間を割く
自分がなぜここにいるのかがわかれば、感情的にも肉体的にも、その目的を満たそうと自然に動き出すといいます。
例えば、自分の存在理由がスポーツカーを作ることであれば、そのために勉強してもいいし、同じ志を持つ人のコミュニティに参加してもよいのです。
カフェのウェイトレスは「自分はなぜここにいるのか？」と考え始めたことで、一生懸命働いたご褒美として自分にモノを買うのをやめたといいます。そのご褒美は、自分がしたいことをする時間へと変わり、毎日1時間は本当に好きなことに使うようになったというのです。
著者自身も、毎日少しずつ好きなことに時間を割くことから始め、新しいことを学び、試す機会を探していきました。それがこの小説なのでしょう。
あなたがここにいる理由を満たすなら、なんでも好きなことをやりなさい（ｐ79）
自分の存在理由を見失ってしまう
ただ、用心しないと現代人は自分の存在理由を見失ってしまうといいます。
この本では「漁師と実業家」の話が紹介されています。実業家は漁師に、魚介類の国際流通ビジネスを始めれば大金持ちになって引退できると言います。漁師が「引退したら何をするんだ？」と聞くと、実業家は「魚釣りでも好きなことをすればいい」と答えます。漁師はすでに好きなことをやっている、--というのがオチです。
また、広告業界で活躍していたカフェのウェイトレスは、広告が恐怖心を利用して特定の商品を買わせる仕組みであることを教えてくれます。メディアに接するとき用心していないと、「幸せの答えは商品を買うことにある」と信じてしまうというわけです。
用心していないと・・・「幸せと充実感の答えは商品やサービスにある」と信じてしまうはめになるのよ（ｐ123）
人生は自分が作者の物語である
カフェの料理人は、浜辺で過ごしながら、すべては自分がこの世を去った後もずっと続いていくのだと気づいたと告白します。
自分が人生で何をしたか、しなかったかは小さなこと。いずれは過ぎ去っていく。そのはかない人生は、自分が作者の物語なのです。私たちは何でも好きなようにその物語を書けるのに、時々それを忘れてしまうというのです。
まったくその通りだと思います。ストレルキーさん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・多くの人は、単に存在理由という概念に触れたことがない・・・自分に存在理由があるか確信が持てない人もいる（ｐ180）
・「なぜここにいるのか」を理解して、それを満たすために自分が決めたことをやっていれば、今よりずっとお金の心配は減ると思う（ｐ161）
・私たちが現在、直面している限界は、アクセスしやすいかどうかではない。自分に課している制限なのよ（ｐ85）
・毎日メールに20分を費やす・・・78歳になるまで、どうでもいいメールを毎日たった20分眺めていたとしたら、それで人生の1年以上を費やすことになるのだ（ｐ103）
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ジョン・ストレルキー(著)、ダイヤモンド社
【私の評価】★★★★☆（84点）
目次
最悪なドライブ
何もない交差点
見えない夕日
しつもんカフェ
ふしぎなメニュー
あなたはなぜここにいるのか？
メニューの文字
崖っぷちの感覚
生きている理由を知ってしまうと
質問の答え
存在理由を満たすため
ウミガメの話
人生の無駄
実業家と漁師の話
広告からのメッセージ
だからぼくたちは、もっとモノを買う
自分へのご褒美
あなたは死を恐れるか？
あなたは満たされているか？
お金の心配
幸運な出来事
運がいい人の法則
ゴルフボールの話
７日に届く小包
コスタリカの夕日
新しい１日
著者経歴
ジョン・ストレルキー（John Strelecky）・・・作家。講演家。冒険家。７万キロにおよぶ世界放浪の旅の末、33歳のときに本書『やりたいことが見つかる 世界の果てのカフェ』でデビュー。現在までに七大陸45カ国以上で出版され、累計500万部以上が売れており、ヨーロッパでは2015年から９年連続で年間ベストセラーを受賞、アメリカでもベストセラー１位を獲得。世界中をバックパッカーとして旅し、アフリカ、南米、東南アジア、ヨーロッパ、中国など、多くの国々で長い時間を過ごしている
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【私の評価】★★★★☆（83点）
要約と感想レビュー
素晴らしい企業をまずますの価格で買う
退職金はどう運用したものかと、バフェットの投資の考え方を改めて復習しようと手に取った一冊です。
バフェットの投資の考え方は、長期保有を原則とし、自分の判断で投資し、わからないことには投資しないというものです。
バフェットは若い頃は、資産に比べて株価が極端に安い株、会社が倒産しても必ず利益が残る「割安株投資」を好んでいました。
しかし、潰れかけた繊維会社バークシャー・ハサウェイの買収と業態転換で相当な苦労を経験したことで、投資の考え方を安さを追うのではなく、本質的によい会社をまずますの価格で買う「成長株投資」に変わってきたのです。
その後バークシャー・ハサウェイは保険会社を子会社化し、その余裕資金を運用する投資ファンドへと業態転換を果たしてます。
まずますの会社を素晴らしい価格で買うよりも、素晴らしい企業をまずますの価格で買うことの方が、はるかによい（ｐ22）
知らないものには手をつけない
バフェットは、よくわからない分野、よくわからない投資先には、決して投資しません。
例えば、リーマンショックの原因となったサブプライムローン債券は、返済能力の低い人向けのローンを束ねて、高い格付けを与えた「安全な商品」として売られていました。バフェットに言わせれば、多数のローンを束ねることで、ますます中身がよくわからなくなる「とんでもない商品」だったのですが、高い利率に目がくらんだ多くの投資家が購入したのです。
バフェットは、投資の判断をするために何十年もアニュアルレポートや書籍を読み続けて、1年に一度、これは！という企業だけに投資します。
バフェットが来日したときに、日本食には手をつけず、ハンバーガーとチェリーコークだけ手をつけたという逸話が、「知らないものには手をつけない」という原則を日常生活でも厳守していることがわかります。
アメリカが衰退すると考え、よくわからない国の、よくわからない企業になど投資してはいけない（ｐ72）
よい企業は何十年でも保有する
バフェットは「これは」と確信した企業は、何十年でも保有し続けます。
アメリカン・エキスプレスの子会社が詐欺被害で6,000万ドルの損失を出して株価が急落したとき、バフェットは顧客が同社のサービスを使い続けている現実を自分の目で確かめ、資産の40%にあたる1,300万ドルで株を買い占めました。
1997年に完全子会社化したデイリークイーンについては、「同社のアイスキャンディが10年後も生き残っている可能性は、どんなソフトウェアが生き残っている可能性より高い」と発言しています。シーズキャンディーズは50年、保険会社のガイコは47年、コカ・コーラは34年、アメリカン・エキスプレスは31年と、バフェットの投資期間の長さは10年単位なのです。
一方でバフェットは、高すぎると判断すれば素早く売却します。韓国のポスコへの投資は8年で売却、ペトロチャイナは4年で売却、中国のBYDは2008年から取得した株を2025年に全売却しています。
バークシャーの投資期間
※2度目の投資。1度目の投資は1951年（ｐ63）
投資先企業 投資開始・終了時期 投資期間 アップル 2016年～2022年現在 6年 コカ・コーラ 1988年～2022年現在 34年 バンク・オブ・アメリカ 2011年～2022年現在 11年 アメリカン・エキスプレス 1991年～2022年現在 31年 ガイコ 1975年※～2022年現在 47年 シーズキャンディーズ 1972年～2022年現在 50年 フルーツ・オブ・ザ・ルーム 2002年～2022年現在 20年 ウェルズ・ファーゴ 1989年～2021年 32年
一般の人はインデックスファンドを買うべき
本書を読み終えて、バフェットのようにアニュアルレポートを読み続けることは、自分には無理だと思いました。一日一冊の書籍を読み続けるだけで精一杯だからです。
バフェット自身も「他人のアドバイスで株を買うくらいなら、S&Pインデックスファンドを買うべきだ」と言っています。プロでもない一般の投資家が、市場平均を上回るリターンを継続的に得ることがいかに難しいかを、バフェット自身が認めているのです。
結論としては、バフェットが資産の半分を現金で保有していることも踏まえ、現在の投資資産は維持したうえで、退職金は日本国債に置いておくことにします。バフェットお勧めのS&Pインデックスファンドは、1ドル80円の円高となり、アメリカ株式市場が半値に暴落したら買うかもしれません。
桑原さん, 中野さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・バフェットが福島県いわき市の工具メーカータンガロイの新工場完成式典に出席するために初来日したのは2011年11月だった・・・原発事故の影響もあって、多くの外国人が日本を離れ、来日をためらうなか、バフェットはあえて日本を訪問している（ｐ111）
・バークシャー・ハサウェイ・・・中核ビジネスは保険業務で、全米の自動車保険市場で大きなシェアを誇るガイコやジェネラル再保険といった保険会社を子会社として・・・世界で最も大きな保険会社（ｐ86）
・フィリップ・フィッシャーが提唱する「グロース（成長）株投資」・・・１厳選した数種類の企業にのみ集中投資を行い、２可能な限り長く保有し続ける（ｐ39）
・（バフェットは）伊藤忠商事、三菱商事、三井物産などの日本の商社にも多額の投資を行っている（ｐ9）
▼引用は、この本からです
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濱本明 (監修), 桑原晃弥, 中野佑也(著)、standards
【私の評価】★★★★☆（83点）
目次
１ バフェットが育てたバークシャー・ハサウェイ
２ バフェットが築き上げた投資法と投資戦略の根幹
３ バークシャーの主軸となるアメリカ国内の投資
４ 海外企業への投資 投資判断の転用
５ 震災・コロナ・円安 日本企業への投資とその考え
６ 自らの考えを覆したＩＴ株への投資
７ 2022年のポートフォリオと今後の戦略
著者経歴
桑原晃弥（くわばら てるや）・・・1956年、広島県生まれ。経済・経営ジャーナリスト。慶應義塾大学卒。業界紙記者などを経てフリージャーナリストとして独立。トヨタ式の普及で有名な若松義人氏の会社の顧問として、トヨタ式の実践現場や、大野耐一氏直系のトヨタマンを幅広く取材、トヨタ式の書籍やテキストなどの制作を主導した。一方でスティーブ・ジョブズやジェフ・ベゾス、イーロン・マスクなどの起業家や、ウォーレン・バフェットなどの投資家、本田宗一郎や松下幸之助など成功した経営者の研究をライフワークとし、人材育成から成功法まで鋭い発信を続けている。
中野 佑也（なかの ゆうや）・・・NewsPicks Brand Designでスポンサードコンテンツの編集を担当。ムック本や書籍の制作に携わり、2019年に独立 。
濱本明（はまもと あきら）・・・日本大学商学部教授、青山学院大学大学院会計プロフェッション研究科兼担講師として会計学の研究・教育に従事。財務諸表をもとに長期投資をするバフェットの投資術に共感。
ウォーレン・バフェット関連書籍
「バフェットの投資戦略 2000～2022」濱本明 (監修), 桑原晃弥, 中野佑也(著)
「ウォーレン・バフェットはこうして最初の1億ドルを稼いだ―若き日のバフェットに学ぶ最強の投資哲学」グレン・アーノルド
「スノーボール (上) ウォーレン・バフェット伝」アリス・シュローダー
「バフェットの株式ポートフォリオを読み解く」メアリー・バフェット、デビッド・クラーク
「ビジネスは人なり投資は価値なり－ウォーレン・バフェット」ロジャー・ロウェンスタイン
「バフェットからの手紙 － 「経営者」「起業家」「就職希望者」のバイブル」ローレンス・カニンガム
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【私の評価】★★★★☆（81点）
要約と感想レビュー
日本のインフラ危機の現状
日本は平地が少なく、橋やトンネルが多い国です。これらのインフラの老朽化が深刻な課題となりつつあることを、専門家の視点から警鐘を鳴らした一冊です。
日本の橋の建設ピークは1970年代であり、現在ちょうど多くの橋が寿命を迎えつつあります。
日本のインフラ建設投資額は1992年度の84兆円をピークに、民主党政権下の2009年度から2012年度には42兆円にまで半減しました。現在は80兆円まで戻していますが、インフレで実質的な工事量は増えていないのです。
道路1キロあたりの維持予算を見ると、高速道路で年5800万円、国道で年2500万円に対し、市町村道はわずか年100万円です。予算と人材の両面で厳しい状況に置かれた市区町村のインフラの維持が、今、危機にあるのです。
海外ではすでに橋の崩落事故が起きており、日本でも他人事ではありません。
日本の建設投資額のピークは1992年度（平成4年度）の84兆円・・・「コンクリートから人へ」のスローガンを掲げた民主党政権下の2009年度から2012年度にかけて42兆円程度にまで落ち込みました（ｐ53）
コンクリートの劣化の原因
著者はコンクリート工学の専門家として、コンクリートの劣化問題を指摘しています。
1897年建設の小樽港北防波堤が100年以上使われているように、かつてのコンクリートは長寿命と考えられていました。水の量を抑えた固いコンクリートを人の手で丁寧に締め固めていたことが理由と考えられています。
ところが高度成長期以降、コンクリートポンプ車による施工が普及し、水の多いやわらかいコンクリートが使われるようになりました。その結果、耐久性が大きく低下したといわれています。
また、寒冷地の凍害と考えられていたひび割れの多くが、50年ほど前からアルカリシリカ反応であることがわかってきました。海外ではセメントをフライアッシュと一部置き換えることでアルカリシリカ反応を予防するのが一般的ですが、日本ではいまだに普及していません。
また、下水管内での硫化水素によるコンクリートの剥離・減肉も、見逃せない問題です。
塩害やアルカリシリカ反応に特に効果が高いとされながら、これまであまり広く使われてこなかった「フライアッシュ」という材料を、セメントと一緒に使う（ｐ117）
フライアッシュで耐久性とコストを両立する
著者が提案する解決策が「高耐久コンクリート」の活用です。コストは約2割増えますが、長期的にはコスト削減につながります。
具体的には、セメントの一部をフライアッシュで置き換え、水の割合を減らし、膨張剤・エポキシ樹脂塗装鉄筋・AE剤を組み入れる方法です。この結果、ひび割れやアルカリシリカ反応がほとんど発生しない、塩害に強い耐久性の高いコンクリートが実現できたといいます。
フライアッシュはセメントの一部を置き換えるためセメント量が減り、コスト削減となります。海外ではすでに一般的な材料であるだけに、なぜ日本で普及しないのか、フライアッシュの生産者である電力会社や発注者であるゼネコン・行政の担当者にぜひ聞いてみたいものです。
コンクリート構造物の高耐久化・・水セメント比（水結合材比）の低減、フライアッシュの利活用、膨張剤の使用、防錆鋼材の使用、十分な空気量の確保（ｐ119）
適切な補修がインフラ寿命を延ばす
新設だけでなく、既存インフラの「延命」も重要な視点です。著者はアセットマネジメント、すなわち計画的な補修の重要性を訴えています。
青森県の橋の予算を試算した結果によれば、橋が傷んでから架け替えると50年間で約2000億円かかるのに対し、傷んでから修理すると約1500億円、傷む前に計画的に補修すれば約800億円と、コストを抑えられます。
補修方法として、コンクリート構造物を外面から補強したり、表面塗装や電気防食など、具体的な補修手法が紹介されています。
本書を読んで、日本のインフラが静かに危機を迎えていることがわかりました。
地方の小規模自治体は集約を進める必要があるでしょうし、海外では常識となっているフライアッシュセメントが一日も早く日本でも普及してほしいと思います。
岩城さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・約2000年前のローマ帝国時代にコンクリートで作られた「パンテオン」という歴史的建造物が現存しています・・・このコンクリートには鉄筋などの鋼材が使われていなかった（ｐ7）
・カナダ・モントリオール市郊外（デラコンコルド跨道橋）・・・1971年に建設され、2006年9月30日に崩落し、5名の方が亡くなりました（ｐ38）
・イタリア・ジェノヴァ（モランディ橋）2018年・・・崩壊し、43名が犠牲となりました。1967年に完成した長さ1182メートルのコンクリート製の斜張橋（ｐ39）
・日本と外国の橋の状況
| 国名 | 橋の数 | 国土面積km2 | 橋の密度 | 日本に対する各国の比 |
|---|---|---|---|---|
| 日本 | 73万 | 37万 | 1.93 | 1.00 |
| 米国 | 62万 | 983万 | 0.06 | 0.03 |
| ドイツ | 12万 | 35万 | 0.34 | 0.17 |
| フランス | 20万 | 55万 | 0.36 | 0.19 |
| イギリス | 15万 | 24万 | 0.62 | 0.32 |
| 中国 | 80万 | 960万 | 0.08 | 0.04 |
▼引用は、この本からです
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岩城 一郎(著)、講談社
【私の評価】★★★★☆（81点）
目次
第１章 日本のインフラはどうなっているのか？
第２章 インフラはどのように劣化するのか？
第３章 「良いインフラ」をどう造るか？
第４章 「今あるインフラ」を長持ちさせるには？
第５章 地域のインフラはみんなで守る
第６章 インフラの「残された課題」
著者経歴
岩城 一郎（いわき いちろう）・・・1963年生まれ。日本大学工学部工学研究所長・土木工学科教授。博士(工学)。東北大学大学院修士課程修了後、首都高速道路公団、東北大学を経て現職。コンクリート構造物の高耐久化やインフラのメンテナンスを専門とし、地域住民との協働による「橋の歯磨きプロジェクト」に取り組む。
コンクリート関連書籍
「日本のインフラ危機」岩城 一郎
「コンクリート業界の革命児が挑む 老舗イノベーション」會澤 祥弘
「コンクリート崩壊 危機にどう備えるか」溝渕 利明
「コンクリートが危ない」小林 一輔
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【私の評価】★★★★★（96点）
要約と感想レビュー
自宅で認知症の親を介護するコツ
祖父が認知症になった経験から医師を志し、開業以来70,000件以上の訪問診療と1000人以上の看取りを実践してきた認知症専門医による一冊です。
実は現在、本のソムリエの母は高齢で認知症の症状もあり要介護認定を受けていますが、一人で実家に住んでいます。そうした私が読んでみて、本書は認知症の親をどう介護すればいいかと悩んでいる人にぴったりの一冊ではないでしょうか。
まず著者が強調するのが、「自分の親は嫁に任せずに自分で看る」ということです。嫁にとって、自分の親は他人です。自分の親は自分が介護すべきなのです。
そして、親が認知症と診断されたら、まず「脳神経内科」を受診し、すぐに要介護認定の申請をすることを著者は勧めます。また、適切な診察のためにも、認知症の親の怒っている姿や、失神、徘徊などの症状を動画に撮っておくことを勧めています。
お嫁さんだって忙しいんですから・・・特に男性は「自分の親は、自分で看る」と決断してほしい（ｐ29）
介護サービスの使い方
ケアマネジャーの探し方について、著者はインターネットで地元の居宅介護支援事業所を検索し、「特定事業所加算」を取得しているところを優先するよう推奨しています。特定事業所加算とは、国が「質の高い介護サービスを提供できる」と認めた事業所に与えられる制度であり、これを取得しているケアマネは24時間連絡がつくなど、一定の質が担保されているからです。
また、近所の介護経験者に聞くことも、良いケアマネを見つける現実的な方法として紹介されています。
著者は、自宅で介護する人が一番大変であり、介護者が休めるよう、週数回のデイサービスに加えて月1〜2回のショートステイを組み合わせることを強く勧めています。仮に本人がデイサービスに行くことを「楽しくない」「嫌だ」と言っても、介護者のストレス軽減と本人にとっても軽度のストレスは脳に良い刺激になるため、腹をくくって行かせるべきだと主張しています。
また、ショートステイを選ぶ際には「単独型」を選ぶことを著者は勧めています。「併設型」は本業が別にあるため、部屋に入れっぱなしで放置されがちになるという現場の実態が、その理由です。
（介護者が眠れるように）患者さんが要介護認定を受けたら、週に何度かデイサービスに行ってもらうことと併せて、月に1～2回程度、ショートステイにも行ってもらってください（ｐ194）
施設入所を考える
夜中の徘徊が始まった段階が、施設入所を真剣に検討するタイミングだと著者は言います。認知症の患者さんに特化した施設として著者が勧めるのが「グループホーム（認知症対応型共同生活介護）」です。
注意点としては、グループホームや老健・特養に入所すると「自宅介護」ではなくなり、ケアマネジャーにとっては担当患者を1人失うことになります。そのためグループホームを積極的に紹介しないケアマネも存在するという。
家族側としては、こうした背景も理解したうえで、必要なタイミングで施設を選ぶ必要があるのです。
また介護費用については、施設代も含めて患者本人の貯金から支払うという原則を著者は明確に述べています。介護費用を子ども世代が負担するのではなく、本人の資産を適切に活用するのが、長期介護において親族の負担を減らし、家族を守るうえで重要なのでしょう。
グループホーム（認知症対応型共同生活介護）が認知症の患者さんに特化した施設（ｐ225）
最後の看取りはどうするか
本書の最後は看取りという問題です。
施設を選ぶ際には、その施設が看取りまで対応してくれるかどうかを確認するように著者は強調しています。看取りに対応しない施設では、親が危篤となった際に病院搬送か自宅への移送かという二択を迫られることになるからです。
病院に搬送すれば、医師は治療をせざるを得ません。最期の段階で点滴を施すと余分な水分が体に溜まり、肺が水浸しになって非常に苦しい状態になるといいます。
自然な死を穏やかに迎えさせるためには、事前に方針を決め、病院に運ばない、救急車を呼ばないなどという決断と覚悟が家族に求められるのです。
1,000人以上の看取りを経験してきた著者のアドバイスは考慮する価値があるのでしょう。長谷川さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・「高齢になると誰でも騙される」・・・親御さんの金銭管理はもちろん、人間関係も注意（ｐ151）
・（認知症で）施設入所した患者さんが一人暮らしなら、自宅を売却する・・・自宅に戻ってくることは、ほぼありません（ｐ173）
・最後に水も飲めなくなっても、点滴はしない・・・余分な水分が身体に溜まり、やがて肺も水びたしになります・・ものすごく苦しいです（ｐ266）
▼引用は、この本からです
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長谷川嘉哉 (著)、かんき出版
【私の評価】★★★★★（96点）
目次
第１章 最初にしてほしい、もっとも重要な決断
第２章 「家族の認知症に気づいたとき」にする決断
第３章 「要介護認定を申請して、ケアマネさんに頼る」決断
第４章 「お金」にまつわる決断
第５章 「介護サービス」「介護施設」の利用にまつわる決断
第６章 「患者さんの最期」にまつわる決断
著者経歴
長谷川嘉哉（はせがわ よしや）・・・1966年、名古屋市生まれ。名古屋市立大学医学部卒業。認知症専門医、医学博士。祖父が認知症になった経験から医師の道を志し、夢を実現。病気だけでなく生活、家族も診るライフドクターとして活動し、医療、介護、社会保障サービスから民間保険の有効利用にまで及ぶ。在宅医療では開業以来、70,000件以上の訪問診療、1,000人以上の看取りを実践している。現在、医療法人ブレイングループ理事長として、在宅生活を医療・介護・福祉のあらゆる分野で支えるサービスを展開している。
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【私の評価】★★★★★（90点）
要約と感想レビュー
若くして管理職となった人の失敗パターン
リクルートで「就職ジャーナル」「リクナビ」などの編集長を歴任し、2008年に独立。500社以上の企業で「上司力研修」を行ってきた著者が、上司の仕事のコツとやりがいを18のストーリーで解説した一冊です。
著者がストーリーという形式を選んだのは、部下の心の動きは、論理や理屈で説明しきれない部分があるからです。なぜ部下がある日突然心を開いたのか、なぜ問題社員が変わったのか。そのプロセスは、理屈では説明しきれないものがあるのです。
よくある上司の失敗は、まじめで成績優秀だったがゆえに若くして管理職になった人が、自分の成功パターンを信頼関係ができていない部下に押しつけて、抵抗されてしまうパターンです。
部下に求められるのは実務遂行のための「テクニカルスキル」ですが、管理職に求められる中核スキルは部下を育て活かす「ヒューマンスキル」です。プレイングマネジャーから部下の心を動かすマネジャーになれるのかどうかが、新任上司の壁なのです。
職責意識が高い上司ほど、「正しいやり方を教えなければ」と経験則をもとにした指導に勤しみますが、部下には一方的な押しつけやマイクロ・マネジメントに映り、心の離反を招きます（ｐ46）
部下とのラポールの深め方
著者は若手社員に向けて「勉強会に1万円払うなら、上司と3回飲みなさい」と言っています。上司から部下を飲みに誘いにくい時代だからこそ、部下から上司を誘うという「逆の発想」です。
そして上司へのアドバイスは、部下とのラポール（信頼関係）を深めるために傾聴することです。
本書の「物語６」では、上司が反発するシニア部下の文句と罵倒を3時間聴き続けるという場面が描かれます。上司はそれを否定せず、解決策を提示せず、ただ聴き続けること3時間。それだけで、年上部下が味方に変わったというこの事例は、傾聴の力を説得力を持って伝えてくれるのです。
不満をすべて吐き出させ、それを否定せずに受容することで、部下の中に「この上司は自分の感情を受け容れてくれた」という実感が生まれ、ラポールの土台が作られたのです（ｐ75）
上司として想いを伝える
「物語18」では、飲食店の副店長が率いる落ちこぼれチームの変革が描かれています。新店舗の立ち上げという大事な局面で、メンバーのほとんどがやる気がないのです。
副店長は毎朝出店準備の前に1時間の全員ミーティングを設けます。「せっかく自分たちの思い通りに新しい店舗をつくれるんだ。皆で力を出し合っていい店をつくっていこう」と言い続けることで、スタッフが一人、また一人と変わっていくのです。
情熱と期待を言葉と行動で示し続けること。それが落ちこぼれと呼ばれたチームを一つにまとめていく。ドラマのようですが、そうした体験をできる可能性があるのが上司という役割なのです。
上司の仕事にかける情熱と一人ひとりに期待し続ける姿勢が、どれほど人を前向きに変えるかを物語っています（ｐ188）
人の心というのはわかるようでわからない
本書を読み終えて感じるのは、上司の仕事に「これが正解」という絶対的な答えはないということです。厳しく鍛えることで育つ部下もいれば、脱落する部下もいます。手取り足取り教えることで伸びる部下もいれば、甘やかしになる場合もあります。
著者が管理職に求めるのは、自ら動くプレイングマネジャーから人の心を動かすマネジャーへの脱皮であり、部下一人ひとりに合わせてやり方を柔軟に調整できることなのです。
それは理屈ではわかっていても、実際にはどうすればいいのかが見えないという人に、本書は18のストーリーで応えています。管理職になったばかりの人も、管理職として行き詰まりを感じている人も、どれかの物語に自分の姿を重ねることができるでしょう。
前川さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・勉強会に1万円払うなら、上司と3回飲みなさい（ｐ25）
・自ら動くプレイングマネジャーから人の心を動かすマネジャーへ脱皮しよう（ｐ195）
・管理職の役割を再定義する動き・・・プレイングマネジャーからプレイヤー業務を除外してマネジャー業務に専念させたり、部下の人事評価における部長の第二考課を廃止し課長の考課に一元化するなど、現場管理職の裁量権限を拡大（ｐ195）
▼引用は、この本からです
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前川孝雄 (著)、株式会社FeelWorks
【私の評価】★★★★★（90点）
目次
はじめに：管理職は職業人生の中で〝最幸〟の仕事
第1章 STEP1 上司と部下の絶対的な信頼関係を育む
第2章 STEP2 アドバイスより傾聴を徹底する
第3章 STEP3 仕事の意義や目的を理解させる
第4章 STEP4 小さなキャリアの階段を作る
第5章 STEP5 「誰かの役に立っている」実感を演出する
第6章 STEP6 業務より一人ひとりを活かす組織を完成させる
おわりに：脱！管理職は罰ゲーム。マネジメントに喜びを
著者経歴
前川 孝雄（まえかわ たかお）・・・株式会社FeelWorks代表取締役。兵庫県明石市生まれ。大阪公立大学、早稲田大学ビジネススクール卒業。リクルートで「ケイコとマナブ」「就職ジャーナル」「リクナビ」などの編集長を経て、2008年に独立し、研修事業・出版事業を営む。研修「上司力研修」「上司力鍛錬ゼミ」などで500社以上を支援。2017年に（株）働きがい創造研究所設立。
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【私の評価】★★★☆☆（79点）
要約と感想レビュー
自分のビジョンを取り戻す
1971年に日本BE研究所を設立し、米国の感受性訓練と東洋の禅を融合させた「BE（Basic Encounter）研修」を始めた著者による一冊です。
感動と奮起によって「感性＝紛れもない私」を取り戻すための言葉を集めており、読者の奮起を促しているのでしょう。ビジョンを「法螺」と定義するように、周囲から「そんなことできるわけがない」と言われるような大きな想いこそが、人を突き動かすエネルギーの源泉だというのです。
キルケゴールの「私に欠けていたのは、本当に人間らしく生きることであり、あれこれ考えながらの生涯を送ることではなかった」という言葉も自分らしいビジョンの大切さを再確認させてくれます。
著者が強調するのは、「自分が自分として生きるための志」、「道を示してくれる師」、そして「魂を震わせる詩的な感受性」が大切ということなのです。
変化の時代には、三つの「し」を持て。「志」「師」「詩」（ｐ34）
思考よりも挑戦的行動
本書が一貫して訴えているのが、思考より行動を優先することです。考えすぎることで人は動けなくなる。哲学は頭でするものではなく、肚というか体に沁み込ませるものだというのが著者の考えです。
冒険を恐れない人間の目は輝いており、人のやらないことに挑む情熱と姿勢こそがエネルギーにあふれている証拠だと著者は言います。
場の空気に合わせることが「和」ではなく、自分の主体性を保ちながら他者と共存することが本当の「和」だという解釈は、自分らしさの大切さを再認識させてくれます。
和して同ぜず。和とは同しないことなのである・・・主体的な人間にしか本当の和はない（ｐ105）
燃えて狂うべし
本書のなかで最も著者らしいのが、「燃えて狂う」ということでしょう。
吉田松陰の「才能があって賢い人間よりも、愚かなほどに一つのことに燃えて狂える人間のほうが、周囲を引きつけ、歴史を動かす」という言葉を著者は紹介し、高く評価しています。
ダンテの「私は私の道を往（ゆ）く。人が何を言おうがそれは語る人に任せておけばいい」という言葉も、同じ意味でしょう。坂本龍馬が「自我狂」という文字を好んで書いたというエピソードも、同じことなのです。
「燃えることが生きることなのである」という言葉が、著者の伝えたいことの核心です。何かに燃えているときの人間は、その熱量が周囲を照らし、人を動かします。逆に、何にも燃えることなく冷めて生きることは、人としての輝きを失うことなのです。
その人間がどう生きたかは、何にどうときめいたか、何にどう燃えたか、の度合で決まる（ｐ125）
苦難が人を育てる
本書の最初にキルケゴールの「野生の鴨」の寓話が出てきます。毎年飛んでくる野鴨に老人が餌を与え続けた結果、鴨たちは醜く太り野生の力を失ってしまい、老人が死ぬと野鴨も死んでしまうという話です。
快適さと安全は人の野生の力も奪います。苦難や逆境こそが人を鍛え、生命力を呼び覚ますというのがキルケゴールの伝えたいことなのでしょう。「水と平和が「無料」だと思っている日本人」が、野鴨とならないように警鐘を鳴らしているのです。
「四面楚歌こそ最高である」という言葉も、攻撃を受け、追い詰められたときにこそ人は生きていると感じられるというプラス思考的な捉え方です。本書は、著者が長年の研修活動を通じて伝えてきた言葉を並べたものなのでしょう。
そういう意味では、全体的に体系化されていないので、★３としました。行徳さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・四面楚歌こそ最高である・・・攻撃を受けたときは、生きていることが最も鮮烈であるというのである（ｐ133）
・自分を粗末にする人間には目の輝きがない。生き生きと行けていけない（ｐ102）
・燃えているときには仏になる。冷めている人間はサタンである。燃えることが生きることなのである（ｐ125）
・わが師田里亦無（たさと ありむ）先生は「禅とは何ですか？」という私の問いに、「忘れることだ。忘れ去ることだ。また、捨てることだ、捨」（ｐ92）
▼引用は、この本からです
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行徳 哲男 (著)、致知出版社
【私の評価】★★★☆☆（79点）
目次
第１章 哲学なき時代の行方
第２章 活力の覚醒
第３章 人間の魅力
第４章 前後裁断
第５章 紛れもない私を生きる
第６章 燃えよ！戦え！
第７章 自分と出会う
第８章 融通無碍の世界
第９章 忘れ難き人々の言葉
著者経歴
行徳哲男（ぎょうとく てつお）・・・1933（昭和8）年、福岡県に生まれる。35年某財闘系企業において労使の粉争事件で衝撃的な体験をする。1971（昭和46）年、日本BE研究所を設立し、米国の行動科学と感受性訓練を東洋の禅と融合した哲学的訓練を創始。"感性＝粉れもない私"を取り戻す研修「BE研修」を行う
感性関連書籍
「感奮（かんふん）語録」行徳 哲男
「意志の力・愛の実力」芳村思風
「BQ～次代を生き抜く新しい能力」林野宏
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【私の評価】★★★★☆（81点）
要約と感想レビュー
人はそれぞれ違う
「悪い習慣を断ち、良い習慣を手にしたい」誰もがそう思いながら、なかなか習慣化できないのはなぜでしょうか。
著者はその理由を、「人はそれぞれ違うから、同じ習慣を身につけても、効果がある人とそうでない人が出てくる」と解説しています。習慣化する能力も、習慣化による効果も、習慣化のコツも人によって異なるのです。
著者はまず、人を4つの傾向に分類しています。
外からの期待にも自分への期待にも応えようとする「アップホルダー（Upholder：約束を守る人）」、あらゆる期待を疑問視する「クエスチョナー（Questioner：疑問を持つ人）」、外からの期待には応えるが自分への期待には応えにくい「オブライジャー（Obliger：義務を果たす人）」、そしてどちらの期待にも反発する「レブル：抵抗する人」です。
興味深いのは、アップホルダー（約束を守る人）はごく少数しかいないという事実です。著者自身もアップホルダーでありながら、自分が少数派だと知ってショックを受けたといいます。
多くの人がクエスチョナー（疑問を持つ人）かオブライジャー（義務を果たす人）に分類されるからこそ、習慣化の方法も人それぞれ違ってくるのです。
アップホルダー傾向のわたしの場合は、やみくもに期待に応えようとする自分を抑え、「そもそも、自分はなぜこの期待に応えようとするのか？」と考えるようになった（ｐ43）
義務を果たす人なら責任を与える
オブライジャー（義務を果たす人）の特徴は、外からの期待には応えられても、自分で課す期待にはうまく応えられない点です。そのため、習慣化のカギは「外からの責任」を活用することにあります。
公に宣言して責任意識を活用したり、コーチやトレーナーなど責任を与えてくれる人を巻き込む。こうした仕組みを使うことで、自分一人では続けられなかった習慣が定着しやすくなります。
また、習慣を「測定する」ことも効果的です。夫婦で6年間に300万円近くをお酒に使っていたと知ってやめた女性の例が紹介されており、数字で見える化するだけで効果があるのです。
健康的な食生活を送りたいと思っているなら、食事日記をつけるのが非常に効果的だ（ｐ75）
意思が弱くても習慣化するコツ
習慣化でもっともつらいのは最初の一歩です。だからこそ著者は、最初の一歩をできるだけ小さく無理のないものにすることを勧めています。
また、習慣を続けるための工夫として「組み合わせ作戦」が紹介されています。 毎朝ウォーキングをするために大好きな1キロ先のベーグルショップに朝食を買いに行く、TEDトークを観ながらヒゲを剃るといった具合に、楽しみの習慣とやりたい習慣を組み合わせるのです。
さらに、「環境を変える」発想も重要です。カードを持ち歩かない、ワンクリックで買い物できないようにするなど、自分を変えるのではなく環境を変えることで、悪い習慣を断ちやすくなります。
良い習慣が定着すると、その習慣を守り続けること自体がご褒美になり、成長の感覚も味わえるのです。
最初の一歩は、できるだけ小さく無理のないものにすると、習慣として長続きすることが多い（ｐ150）
約束を守る人である著者の習慣
著者自身はアップホルダー（約束を守る人）として、具体的な習慣をいくつも紹介しています。
自分に最適な7時間睡眠を確保するために、10時30分までにベッドに入る、脱いだ服をその日のうちに片づけるといった実践例は、どれも自分で決めて実行できる人には参考になるでしょう。
私が印象的だったのは、祝日に習慣を当てはめてみようというアイデアです。著者は、労働者の日は家族全員でインフルエンザの予防接種を受ける、セント・パトリック・デーはパートナーと一緒に家計を見直すことにしているといいます。
習慣化のアイデアをまとめた一冊で参考になりました。あまり整理されていない点をマイナスして、★４つとしました。ルービンさん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・習慣になると、決断をしないですむし、自制心も使わない（ｐ15）
・誰もが「悪い習慣」を断ち、「良い習慣」を手にしたい（ｐ19）
・人はそれぞれ違うから、同じ習慣を身につけても、効果がある人とそうでない人が出てくる（ｐ27）
▼引用は、この本からです
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グレッチェン・ルービン (著)、文響社
【私の評価】★★★★☆（81点）
目次
はじめに 「習慣を変えれば人生が変わる」と断言する理由
Part1 知る
Part2 身につける
Part3 変わる
Part4 断つ
Part5 発見する
最後に ~手に入れる
著者経歴
グレッチェン・ルービン（Gretchen Rubin）・・・作家。アメリカ初の女性連邦最高裁判事サンドラ・デイ・オコーナーの書記官を務めていたときに、作家に転身した。作家となってからは、習慣、幸せ、人間の本質を追求。著作は『The Happiness Project』（『人生は「幸せ計画」でうまくいく！』）はアメリカでミリオンセラー。習慣や幸せについて探求した彼女のポッドキャスト番組は、iTunesの「2015年ベスト番組」に選出された。ニューヨーク・シティで夫とふたりの娘と暮らす。
人生を変える習慣関連書籍
「人生を変える習慣のつくり方」 グレッチェン・ルービン
「60代までにやっておきたい！人生の習慣を整える」吉井雅之
「7日間で人生を変える魔法の習慣」佐藤 伝
「脳科学が解き明かした 運のいい人がやっていること」毛内拡
「なんか知らないけど、強運が舞いこむすごい習慣」本田 晃一
「まんがと図解でわかる7つの習慣」スティーブン・Ｒ・コヴィ
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【私の評価】★★★★☆（87点）
要約と感想レビュー
リクルートの儲かるKPIマネジメント
リクルートでスーモカウンター推進室長として6年間で売上30倍・店舗数12倍・従業員数5倍という驚異的な成長を実現した著者が、リクルートで11年間にわたって社内講師を務めてきたKPIマネジメントの知識をまとめた一冊です。
KPI（Key Performance Indicator）とは「事業成功の鍵を数字目標で表したもの」です。会社全体のKGI（重要目標達成指標）が利益だとすれば、その利益を生み出す最重要プロセスをCSF（Critical Success Factor）として特定し、そのCSFを数値目標として表したものがKPIです。
KPIマネジメントで成果を出すために大切なのは、KPIを改善する施策を行いながら、KPIを測定することです。また、施策の承認をする際に、同時に施策の「振り返り」についてもいつ、だれが、何について行うのか確定しておくことです。
さらに、KPI数値が悪化した場合の対策を事前に決めておくと、短時間にPDCAを繰り返すことができて、成果が出やすいといいます。
リクルートグループには「メディアの学校」という勉強会があります・・11年間「KPI」と「数字の読み方」の社内講師をしていました（ｐ4）
成果のでるKPI事例
本書に登場する実践事例のなかで特に具体的なのが、営業組織でのKPI設計です。
例えばリクルートで取引額の大きい企業を分析したところ、共通点は、「理由が明確な自社独自の提案を準備」して、「その価値が分かり、決断できる人に提案ができている」という2つのことを実行していることがわかりました。
そこで、その2つをCSF（最重要プロセス）として実施率を高めるためにKPI管理したところ、2ケタ成長を達成したというのです。
また、ある組織では「複数案を提案すること」がCSF（最重要プロセス）と分かりました。顧客に1種類の提案をした場合の受注率が10%だったのに対し、複数案を提案すると受注率が33%に跳ね上がったというのです。この事実からKPIを「複数案提案率」に設定し、営業活動の焦点を絞ったのです。
プレゼンテーション額をKPIに設定した事例も興味深いものです。過去データを分析すると、プレゼンテーション額の約50%が実際の受注につながっていることがわかりました。さらに顧客に検討している金額を自筆でサインしてもらう工夫を加えることで、発注確度が高まったといいます。
営業プロセスの時間を短縮して改善した事例も実践的です。ヒアリングと提案を別日程で行っていたプロセスを、同一訪問でヒアリングとプレゼンテーションを同時に行う形に変更するだけで、営業活動量を大幅に増やすことができたといいます。
営業プロセスを分解して売上向上策を練る・・・営業先リストアップ→アプローチ→ヒヤリング→プレゼンテーション→クロージング→納品（ｐ125）
ダメなKPIの事例
本書が素晴らしいのは、失敗事例が豊富なことでしょう。KPIマネジメントが機能しないケースとして著者は、数値目標をたくさん設定してしまうケースを挙げています。
著者自身の失敗談として、「営業活動量を増やす」「受注率を向上させる」「平均単価を上げる」という三つの改善を同時に進めようとして大コケした経験が語られています。
シンプルなKPIを一つに絞ることの難しさは、バカと思われないかという抵抗感を伴うものだという著者の指摘は、多くの人が共感できるでしょう。
割り算をKPIに使う際の落とし穴も具体的です。提案率（提案数÷来店数）を80%以上というKPIに設定した場合、最終日の閉店間際に来店した顧客への接客を担当者が躊躇する可能性があります。割り算の指標は分母が変動することで現場の行動を歪めるリスクがあり、野球の首位打者争いで選手が打席を避けるのと同じ構造だと著者は説明します。
KPIの数字が現場の営業活動を阻害してしまうという隠れた問題を、具体的な事例で解説しているところが素晴らしいと感じました。
限られた集客予算の中で、最大限の集客目標の達成を求められます。すると手段の目的化が起きる・・・マッチングに至らなくても集客すること自体が目的になりがちです・・・「集客担当」にもこの「マッチング目標」をKPIとして持ってもらいます（ｐ183）
KPIで注意すべきポイント
KPIマネジメントを機能させるうえで著者が強調するのが、事業の「構造」を把握することです。全体像とメカニズムを理解せずにKPIを設定しても、的外れな指標になってしまいます。
例えば、ABC（Activity Based Costing）を用いて企業ごと・商品ごとの利益を把握すると、取引額が大きいにもかかわらず利益が出ていない顧客が見えてきます。そうした構造がわかれば、最初に取り組むべきは値上げであるとわかるのです。
本当に儲かるKPI管理ツールや数値目標の設定に悩む多くのマネジャーにとって、本書は「何を測ると成果が出るのか」という根本的な問いに立ち返るきっかけを与えてくれるはずです。
成功事例と失敗事例を豊富に示しながら、KPIを一つに絞ることの重要性と難しさを繰り返し論じる本書は、成果を出し続けるリクルートらしいと感じました。
中尾さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・従量課金モデルは歩留まり向上から始める・・・売上は「リーチ×歩留まり×商材価格×手数料率」（ｐ160）
・集客担当に「目安の集客単価」を与えておく・・・「目安の集客単価」の範囲であれば自由に集客できるという自由度を与えておく（ｐ184）
・顧客数を増やすには、広告宣伝を強化する・・1顧客増加のための平均広告宣伝費を決めてしまいます（ｐ121）
・採用活動で最も重要なCSF（最重要プロセス）は何か。それはずばり「スピード」「採用選考スピード」です・・・1日でも早く内定を出すしかないのです（ｐ171）
▼引用は、この本からです
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中尾隆一郎 (著)、フォレスト出版
【私の評価】★★★★☆（87点）
目次
第１章 ＫＰＩの基礎知識
第２章 ＫＰＩマネジメントを実践するコツ
第３章 ＫＰＩマネジメントを実践する前に知っておいてほしい３つのこと
第４章 さまざまなケースから学ぶＫＰＩ事例集
第５章 ＫＰＩを作ってみよう
著者経歴
中尾隆一郎（なかお ちゅういちろう）・・・株式会社FIXER執行役員副社長。1964年生まれ。大阪府出身。1987年大阪大学工学部卒業。1989年同大学大学院修士課程修了。同年株式会社リクルート入社。スーモカウンター推進室室長時代に6年間で売り上げを30倍、店舗数12倍、従業員数を5倍にした。
リクルート住まいカンパニー執行役員、リクルートテクノロジーズ代表取締役社長、リクルートホールディングスHR研究機構企画統括室長、リクルートワークス研究所副所長などを経て、2018年から現職。2017年より株式会社旅工房社外取締役を務める。良い組織づくりの勉強会(TTPS勉強会)主催。
29年勤めたリクルート時代は、約11年間にわたって社内勉強会において「KPI」「数字の読み方」の講師を担当。
KPI関連書籍
「最高の結果を出すKPIマネジメント」 中尾隆一郎
「数値化の魔力 「最強企業」で学んだ「仕事ができる人」になる自己成長メソッド」岩田圭弘
「数値化の鬼─「仕事ができる人」に共通する、たった1つの思考法」安藤広大
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【私の評価】★★★★☆（86点）
要約と感想レビュー
「beの肩書き」とは
「beの肩書き」とは何でしょうか。
「課長」「編集長」「大学教員」という肩書きは、所属や職種など役割を示す「do」の肩書きです。著者は「勉強家」という肩書きを持っていますが、これは「be」の肩書き、「私はこんな人です」という肩書きなのです。私の場合は、「本のソムリエ」が「beの肩書き」なのでしょう。
「beの肩書き」は、自分が貢献できることの源泉であり、「本来の自分」のことなのです。例えば「小説家になりたい」という夢を持っていたら、「小説家のような保育士」という肩書きでオリジナルの絵本を書いて子どもたちに読んでもらう、といった活動につながります。
弘法大師・空海は、出家して修行する者を意味する「沙門（しゃもん）」という「beの肩書き」を使っていました。偉くなっても「あくまでいち修行僧である」という宣言だったのでしょう。
「beの肩書き」って会社にとっての企業理念に近いのかもしれませんね・・・迷ったときにひと所に立ち戻るためのもの（内沼晋太郎）（ｐ49）
「beの肩書き」ワークショップ
どうすれば「本来の自分」が表現された「beの肩書き」が見つかるのでしょうか。
例えば、「時間が経つのも忘れてしまうくらい、集中して作業してしまうことは？」と自問してもよいでしょう。
自分のことは自分がいちばんわかっていないということで、自分では「飽きっぽいなあ」と思っていても、まわりからは「好奇心が旺盛だね」と言われるようなことをチェックしてもよいでしょう。
著者はこの本で、7年でのべ5000人以上が実施した「beの肩書き」ワークショップを紹介しています。
具体的には、3人一組となり、「職業リスト」から心が動いた職業に印をつけます。それらの心が動いた職業を参考に、何をしているときにユーダイモニア（個人的な充実感としての幸せ）を感じていそう？という問いの答えになりそうなものを探していくのです。
参加者同士メッセージカードで感じたことを伝えあいながら、「beの肩書き（仮）」をひとつ選ぶというワークになります。最後に、一番下に自分の名前、真ん中に選んだ「beの肩書き」、一番上に現在の「doの肩書き」を書いてまとめます。
「本来の自分」（be）とつながっていないと、他者からの評価や世の中の変化によって簡単にブレてしまう（ｐ119）
社会的な課題を解決するソーシャルデザイン
「beの肩書き」の次にあるのは、その肩書きでどんな素敵な未来をつくるのか？という問いです。著者は、素敵な未来をつくるのは、個人的な願いに根差したマイクロプロジェクトであるという仮説を立てています。
モヤモヤマップでは、人にわかってもらえない悩み、実は気にしているコンプレックス、ずっと感じているモヤモヤ、世の中で違和感があること、いつも怒りや悲しみを感じてしまうニュースなどを書き出していきます。
MOYA→WAKUシートでは、モヤモヤの問題を書いて、その正反対の素敵な未来を書き出します。モヤモヤを文字化して、それを解決する未来をつくるプロジェクトのアイデアを考えるのです。
プロジェクトの例としては、奈良のお寺で「おそなえ」を仏さまからの「おさがり」として、子ども食堂などと協力して困っているご家族へ「おすそわけ」する「おてらおやつクラブ」という活動があります。
またスウェーデンでは、車の平均速度を下げるため、スピード違反のドライバーには違反切符を、制限速度を守ったドライバーには宝くじの当たり券をプレゼントする取り組みが行われたといいます。
ソーシャルデザイン・・・・社会的な課題の解決と同時に、新たな価値を創出する画期的な仕組みをつくること（ｐ124）
ワークショップで人は動く
著者はワークショップを通じて、人々に見えていない自分の可能性を引き出す活動をしているのだと感じました。
「beの肩書き」「モヤモヤマップ」以外にも、モヤモヤしたことについて3分くらい語り合う「エンパシーサークル」というワークがあります。話し手の「感情」を聞き手が感じ取ってフィードバックするものです。
また、著者が主催する「さとのば大学」では、1年で1地域、4年で最大4地域に移住し、地域で暮らしながらプロジェクトを実践しています。
教える・動かすのではなく、自ら動くことができるのも、ワークショップでの気づきがあるからなのでしょう。兼松さん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・漠然としている「自分らしさ」を何かに例えてみる・・・食べ物編では「熱せられてはじける「ポップコーン」のような人」・・・道具編は、「いいにくいことをしっかりと伝えてくれる、心優しい「イエローカード」のような人」（ｐ41）
・ジョーカー・・「これって誰に頼めばいいんだろう？」というときに「内沼くん出しておけば大丈夫」って思い出してもらえるような存在でありたい（内沼晋太郎）（ｐ47）
・教育分野で注目されている、アイデアではなく質問をブレストする「質問づくり」・・・教師が質問することをやめ、「生徒が自ら調べたい質問をつくり出し、それについて考えたり、調べたりすることが生徒の学びを促進する（ｐ277）
・アプリシエイティブ・インクワイアリー（AI）のワークショップ・・・具体的には「今までの経験のなかで、最もいきいきとしたとき、最も価値を感じていることははんですか？」といった・・質問に対して答えを急がずゆっくり語りながら言葉にしていく（ｐ234）
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兼松佳宏 (著)、英治出版
【私の評価】★★★★☆（86点）
目次
Part1 「beの肩書き」とは？
１ 「do の肩書き」と「be の肩書き」
２ あの人の「beの肩書き」
３ 「beの肩書き」をやってみよう
Part2 「beの肩書き」から「ソーシャルデザイン」へ
４ ソーシャルデザインってなんだろう？
５ モヤモヤを起点にほしい未来を描く「ＭＯＹＡＭＯＹＡ研究」
６ すでにある資源に光を当てる「リソース・クイズ」
７ 自力と他力でアイデアを広げる「スタディホール」
８ 発起のためのフレームワーク「ソーシャルデザイン曼荼羅」
インターミッション2 inter-doing宣言
エピローグ
著者経歴
兼松佳宏（かねまつ よしひろ）・・・勉強家／「さとのば大学」学長。1979年秋田県生まれ。ウェブデザイナーとしてNPO支援に関わりながら、「デザインは世界を変えられる？」をテーマに世界中のデザイナーへのインタビューを連載。その後、ウェブマガジン「greenz.jp」の立ち上げに関わり、2010年から2015年まで編集長。2016年より京都精華大学人文学部特任教員として、ソーシャルデザイン教育のためのプログラム開発を手がけ、現在は地域を旅する大学「さとのば大学」初代学長としてカリキュラムデザインを担当。
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【私の評価】★★★★☆（82点）
要約と感想レビュー
ビジネスコーチングの原典
プロのレースドライバーとして活躍した後、ビジネスの世界に転じてスポーツコーチングの手法を経営に応用したジョン・ウィットモア氏による一冊です。ビジネスコーチングの原典と呼ばれており、現在広く普及しているコーチングのノウハウの多くは、本書を参考としています。
本書を読んでわかるのは、現代のビジネスコーチングがティモシー・ガルウェイの「インナーゲーム」という書籍の概念に深く影響を受けているということです。従来のテニスコーチが「ボールを見ろ」と命令していたのに対し、ガルウェイは「ボールはどう回転していますか？」と質問することで、選手が自然とボールに集中できるよう導いたのです。
従来のテニスコーチが自分の技術を選手に押しつけるのに対し、ガルウェイは命令ではなく問いかけによって、相手の内側から意識と行動の変化を引き出したのです。この発想がビジネスコーチングに応用されていることが、本書を読むとわかります。
従来の上司が「成果を出せ」と人事評価の査定で動機づけていたのに対し、コーチングでは、「この行動計画で目標をどれくらい達成できそうですか」と質問することで、部下の当事者意識を生み出しているのです。
コーチングは命令・統制型マネジメントの対極にあり、アドバイスやカウンセリングのようなアプローチがコーチングの肝なのです。
マネジャーは給料の小切手と昇進の鍵、それに首切り用の斧を持っている（ｐ38）
コーチングの四つの段階「GROW」
著者がコーチングで活用しているフレームワークが「GROW」モデルです。Goal（目標設定）、Reality（現在の状況の把握）、Options（選択肢の検討）、What／When／Who／Will（行動計画の確定）という四段階の順序で質問を出していきます。
目標設定では「できそうだと感じられる最初のステップは何ですか？」「あなたの仕事上の目標は何ですか？」「心の奥底で、本当に仕事に求めているのは何ですか？」などと問いかけます。
現在の状況の把握では「いつ」「どこで」「だれが」「何」「どれくらい」という細かい質問を積み重ねます。例えば、「仕事で一番不満を感じることは何ですか？」「その不満の後ろにある心配は何ですか？」「職場ではどういう活動がもっとも好きですか？」などと問いかけるのです。
「あなたにはどんな選択肢がありますか？」と選択肢を洗い出した後は「これらのうち、どれを実行するつもりですか？」と決断を促し、最後に「いつそれをするつもりですか？」「どんな障害にあう可能性があるでしょうか？」「どんな支援が必要ですか？」と詳細を確定していきます。
このプロセスを通じて、あくまで部下自身が選択するという形を保つことが重要です。選択の主体が部下自身であることで、責任と当事者意識が自然と生まれるのです。
よいコーチは相手の関心や考えの展開に従おうとする・・・横道にそれすぎていると思ったら、「これはどういう点で問題に関係があるのですか？」というように質問する（ｐ120）
コーチングで「協力」チームを作る
著者は職場のチームが「受け入れ」「主張」「協力」という三つの段階を経て成熟していくと説明しています。
新しいメンバーが加わった当初は「受け入れ」段階にあり、チームへの帰属感を得るまでに数週間から数カ月かかります。
その段階を経ると「主張」段階に入り、各メンバーが力を試し、成果を競うようになります。この段階では団結力は低いものの、短期間に成果が出やすい一方で、自尊心に飢えているメンバーが「自分勝手」になったり、リーダーへ「挑戦」する人が出たりします。
ここで優れたリーダーは、この「挑戦」を脅威として命令で封じるのではなく、メンバーに責任を持つ機会を与えることでその欲求を満たします。仮に命令で部下の「挑戦」を封じれば部下の当事者意識はゼロになり、反感と妨害行為を招くだけです。
選択と責任を持たせることで「主張」段階から「協力」段階へと職場を移行させることができるのです。これこそがコーチングの役割だというのです。
ソビエト帝国の崩壊は、社会が段階を経て有機的に発展する機会を許さずに、「協力」段階に無理やり押し上げようとする企てが必然的に招いた結果だった（ｐ240）
コーチングとは支援やサポート
コーチングの職場での実践として著者が示すのは、部下の報告書への向き合い方です。上司が論評するのではなく、「報告書の目的は何ですか？」「この報告書はその目的を満たしていると思いますか？」「どういう読者を想定していますか？」と質問することで、部下が自ら気づくよう導きます。
新しいプロジェクトを計画する場面でも、「この計画の中で確信が持てないことは何ですか？」「障害になりそうなことは何ですか？」と問いかけることで、責任感と当事者意識を自然に生み出せるといいます。
従来の職場が「飴と鞭」によって人を動かしてきたのに対し、コーチングは、恐怖や報酬ではなく、内側から湧き出る動機によって人を動かすことを目指しています。
職場でマネジャーが部下の言葉に耳を傾け、部下の意見に基づいて判断すれば、部下は満足し、成果が上がり、離職率は激減するというのが著者の結論です。コーチングとは、部下が安心して発言でき、生き生きと働ける「協力」チームをつくるための技術であると、本書を読んで感じました。
ウィットモアさん、良い本をありがとうございました。
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この本で私が共感した名言
・この状況のうち、自分でコントロールできるのはどれくらいだと思いますか？（コーチングを受ける人にとって、自分の状況は結局自分が選んだことだと気づくのは、大変な問題であることが多い。自分は被害者だと思っていて、そのために無力感を経験していることが非常に多い）（ｐ188）
・「その不満の後ろにある心配は何ですか？」（ｐ188）
・コーチングのセッションでは、相手が求めている結果を出させることがもっとも重要だ・・・自己信頼を育てるには、成功体験を積み重ねることに加えて、その成功は自分が努力した結果であると認識する必要がある（ｐ35）
・「フレッド、はしごを取ってきてくれ。道具置き場にある」その場所にはしごがなかったら、フレッドはどうするだろう？・・・もし代わりにこう言ったとしたらどうだろう。「はしごが必要だな。道具置き場にあるんだが。だれか取りに行ってくれるかな？」（ｐ67）
・コーチングをチームに適用する・・・すべてのメンバーが意見を出して、全員が受け入れることのできる基本原則や行動原理を定める（ｐ247）
▼引用は、この本からです
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ジョン・ウィットモア (著)、ソフトバンククリエイティブ
【私の評価】★★★★☆（82点）
目次
第1章 コーチングとは何か
第2章 コーチとしてのマネジャー
第3章 変化の本質
第4章 コーチングの本質
第5章 効果的な質問
第6章 質問の順序
第7章 目標設定
第8章 現実とは何か
第9章 どんな選択肢があるか
第10章 意思を決定する
第11章 成果とは何か
第12章 学ぶことを楽しむこと
第13章 モチベーション
第14章 目的を見つけるためのコーチング
第15章 意味を見つけるためのコーチング
第16章 企業をコーチする
第17章 フィードバックと評価
第18章 チームの成長
第19章 チームをコーチする
第20章 コーチングの障害を克服する
第21章 コーチングの多用な利点
第22章 終わりに
巻末付録 パフォーマンスコーチングの基礎
著者経歴
ジョン・ウィットモア（John Whitmore）・・・1937年生まれ。1960年代を中心にプロのレースドライバーとして活躍、世界最高峰の耐久レースであるル・マン優勝などの実績を持つ。その後英国、スイス、米国で事業を行い、仲間とともに「インナー・ゲーム」社を共同設立。ビジネスに新しいスポーツコーチングの手法を取り入れた訓練法を導入し、高い評価を得た。現在は、新たに設立した「パフォーマンス・コンサルタンツ」社において、コーチングとチームワークについて助言やレクチャーを行っている
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