「トヨタ式ホワイトカラー革新」金田 秀治 近藤 哲夫

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トヨタ式ホワイトカラー革新

【私の評価】★★★☆☆(73点)


■トヨタのコンサルタントが、
 ホワイトカラー、つまり事務職の
 改善に取り組むとどうなるんだろう、
 という一冊です。


 トヨタでも事務職の改善は 
 なかなか難しいようです。


 その理由は、
 作業のムダは見えやすいのですが、
 事務のムダは見えにくい、
 というところにあります。


・部下の仕事の出来栄えと納期について、
 上司は明確に指示を出していない・・・
 上司が事前に要求レベルを指示していれば、
 より少ない人員と労力で、
 その仕事ができるはずである(p188)


■やり方は、現場作業と同じように、
 目標設定、業務の見える化(測定)、
 改善と流れていきます。


 ただ、ホワイトカラー特有の
 ムダはない、とか
 ムダを指摘すると上司否定になる、
 といった改善を阻害する雰囲気は強いようです。


・「むだ」を排除した工数でチャレンジ活動をするのではなく、
 チャレンジ活動をまずは推し進めると、推し進めた分だけひとりでに
 「むだ」は自動的に押し出され、「むだ」の排除は進む。(p104)


■ホワイトカラーの仕事の改善に挑戦しながらも、
 従来のトヨタ方式の説明となっていました。


 トヨタ生産方式の生みの親である大野氏や鈴村氏の
 エピソードが秀逸でした。


 金田さん、近藤さん、
 良い本をありがとうございました。


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■この本で私が共感したところは次のとおりです。


・「なぜ改善が進んでいない!」と怒鳴られた。
 「忙しいので」というと「改善はメシを食い、眠る、
 と同じくらいの、生理的要素にまで高めないと、
 良い知恵、良い改善はできない。今すぐやれ!」と
 さらに大きな声でいわれた(p74)


・人間は困らないと考えないものである。
 困らせるような難問を与えることで人は育つ。(p237)


・実は私は会社在籍中、ずっと大野さんという人は
 答えを教えてくれない非常に不親切な人だと感じていた。
 しかし自分でコンサルティング業務を始めて「考える」
 ということの重要さを改めて認識したとき・・・そうか、
 大野さんはわれわれに「考える」という脳力をつけさせる、
 大野流「人づくり」をやっていたのだ(p217)


・現場の仕事(または作業)の半分は「ムダ」、
 残り半分は、「付帯」作業と「正味」作業である。
 お金になる(付加価値がある)のは「正味」だけ・・・
 よって「ムダ」を除くことから始めた方がよい。(p191)


・組織が動くためには、
 1 トップの具体的目標指示
 2 改善サポートチーム
 3 改善のための教育訓練
 4 改善実績を毎月フォローする体制
 5 組織のトップがまず「やってみる」ことを強く勧める(p184)


・改善リーダーは、あらゆるチャンスを利用して、
 フォーマル、インフォーマルの「場」を構築する
 ことが肝要である。(p205)


・働いている作業員(約1500人)全員が毎日、
 改善活動をしているという。働いている人が単に『作業』を
 しているだけではなく、全員が『改善』活動をしている
 IE(インダストリアルエンジニア)屋である。(p39)


・阻害する大きな要因の一つは、設備故障である。
 設備故障があると客先に商品が届かず迷惑をかける。
 そのために日常から保全(TPM:トータル・
 プロダクティブ・メンテナンス)をメンバー全員で
 実施することがキーポイントとなる(p128)


・私が出した条件、提案は一つだけ、
 リストラ(人員整理)しないということである。
 過去、ある会社の改善をお手伝いして効果を上げたときに、
 改善して余裕が生まれた三十数名をすぐリストラ
 されてしまった苦い体験がある。
 当然、改善はそこでストップした(p153)


・作業ペースを適切な速さにする(のんびりペースでの作業を
 正常なペースにする)・・・次に「止めてもよい作業を止める」
 「役に立たない会議、役に立たない資料づくり等々」。
 最も効果的な手段はマルチカラー化による「助け合い」(p104)


トヨタ式ホワイトカラー革新
金田 秀治 近藤 哲夫
日本経済新聞出版社
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【私の評価】★★★☆☆(73点)



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