トヨタOB独白「トヨタ流「視える化」成功ノート―「人と現場が変わる」しくみ」

【私の評価】★★★☆☆（78点）

要約と感想レビュー

■「視える化」の視点で
　仕事の改善をまとめた一冊です。

　たとえば、
　改善したら、改善前と改善後を
　映像で比較して貼り出す。

　人材の能力を一覧表にする。
　人間は「視える化」することで、
　しっかり理解することができるのです。

・「指摘された内容」「改善策」「改善の結果」は、みんなが見えるところに順次貼り出す。すぐに実行に移せば、みんなが指摘を前向きにとらえるようになる（p69）

■トヨタ流の「視える化」の本質は、
　問題の見える化なのでしょう。

　ふつうの人は問題があると
　マイナスに考えます。

　ところが、
　トヨタはわざと問題を引き起こす。
　わざと困るように、在庫を減らし、
　人を減らすのです。

　問題があれば、それを改善することで、
　問題がなくなり、結果して、
　在庫が減り、人が減るということ。
　本当に逆転の発想ですね。

・在庫を減らす。・・人も減らしていく。すると、途端に体質の弱さが見えてくる。まるでトヨタ流をやったために、問題が出たような気がする。だが実際には、見えなかった問題が表に出て、見えるようになっただけだ（p94）

■ふつうの人の逆の発想。
　これができるのか。
　職場で受け入れられるのか。

　会社が倒産するような状況なら
　受け入れられる可能性が
　あるのかもしれません。

　そういう意味で、
　危機はチャンスなのかもしれませんね。

　若松さん、
　良い本をありがとうございました。

この本で私が共感した名言

・Eさんの自慢は、「自分がいなければわからない。自分がいなければ仕事は進まない」という管理能力だった・・・はたしてEさんの仕事を「おかしいよ」と言える人がどれだけいるだろうか。（p30）

・私は、生産改革の着手に先立って、各企業の改革推進チームの人たちに「今の状態をしっかり記録に残してください」とお願いする・・・映像にして見ると「汚い工場だなあ」と多少は客観的になれる（p55）

・何も起こらない現場は一つもない。何も起こらないということは、隠しているに決まっている。本気になって問題点を書き出したら、書ききれないほどあるはずです（張富士夫）（p95）

・間接部門の改善・・・「活用しないデータを取り続ける」「現状調査・分析に時間をかけすぎる」「転記作業が多すぎる」「捺印が多すぎる」「ムダなコピー配布が多すぎる」・・（ｐ124）

・B社では発表会という形式にこだわることなく、改善の成果は現場で聞くことにした。経営陣や管理職が現場に足を運び、どのような改善をしたかに耳を傾け、目で確認する（p176）

・「あなたの会社の長所を10個あげてください」こう尋ねると、たいていの経営者が「うちには長所なんかありませんよ」と答える。・・・「うちの売りはこれです」と社員はもちろん、お客様にも「見える」ようにすることだ（p210）

【私の評価】★★★☆☆（78点）

著者経歴

　若松義人（わかまつ　よしひと）・・・1937年宮城県生まれ。トヨタ自動車工業に入社後、生産、原価、購買の各部門で、大野耐一氏のもと「トヨタ生産方式」の実践、改善、普及に努める。1984年以降は農業機械メーカーや住宅メーカーなどでもトヨタ方式の導入と実践にあたった。1991年韓国大宇自動車顧問。1992年カルマン株式会社設立。現在同社代表取締役社長。西安交通大学客員教授

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