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「トヨタ式「改善」の進め方―最強の現場をつくり上げる!」 若松 義人

(2017年11月 8日)|本のソムリエ
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トヨタ式「改善」の進め方―最強の現場をつくり上げる! (PHPビジネス新書)

【私の評価】★★★★☆(85点)


■トヨタ式の業務改善を
 取り入れる際に注意すべきことを
 まとめた一冊です。


 まず、導入には
 手順があります。


 5Sで職場を整理する。
 そのうえで作業改善→設備改善→
 工程改善と進めていきます。


 まず最初に金のかからない
 5Sと作業改善から
 進めるのです。


・トヨタ式改善の進め方は、こうだ。
 1最初に作業改善をやって・・
 2そのうえで、もっとよくするために最小限の設備改善を行なう
 3最後にレイアウト変更など工程改善に着手する(p184)


■しかし、実際にはトヨタ式が
 職場に根付かないこともあります。


 よくあるパターンは、
 トヨタ式を導入して
 2,3年で会社の業績が改善。


 業績が改善すると
 職場と経営の危機感がなくなり
 継続的改善活動が
 続かなくなってしまうのです。


 大きなムダがなくなり、
 危機感がなくなってから
 大きな壁があるのですね。


・「仕事は権限や権力でやるもんじゃないよ。現場の人たちに対する粘り強い理解と説得なんだ。結局のところ、モノづくりは人づくり、人の指導の仕方いかんなんだ」これは大野耐一氏の言葉だ(p214)


■トヨタ式とは方法ではなく
 思想であり、そうした思想を
 持った人を育てることだと
 わかりました。


 したがって、トヨタ式の導入に
 あたっては時間がかかるのは当然であり、
 場合によっては失敗するのです。


 まさに粘り強く組織習慣に
 なるまで続けることが
 大事なのだと思いました。


 若松さん
 良い本をありがとうございました。


───────────────


■この本で私が共感したところは次のとおりです。


・なにか問題があればラインの作業者自身の判断でラインを止める・・止めることで問題をみんなに「視える」ようにする・・みんなで「なぜ」を五回繰り返すことで真因までさかのぼる。真因を改善し、二度と同じ問題が起きないようにする・・この姿勢が、トヨタの改善の風土になったのである(p17)


・改良はお金を使ってよくすること
 改善は知恵を使ってよくすること(p24)


・1仕事(動作)=作業+ムダ
 2作業=正味作業+不随作業
 3正味作業=本当に価値を産む作業+ムダ(p31)


・こんな仕掛けで提案が集まる・・チームでやる・・小さなものをまとめる(p40)


・ある企業の経営者がトヨタの工場を見学して驚いたのは、「トヨタにはモノを探している人が誰もいない」ことだった(p46)


・機械設備の清掃は「点検清掃」である・・「ちょっと変だな」と感じたところを発見して早期に修理することがポイントだ(p58)


・世の中にはあまり原価のことを考えずにモノを作っている人がたくさんいる。これは、原価を「視える化」していない経営側に問題がある(p106)


・管理監督者は・・・・
 ・部下が標準作業通りに仕事をしているか
 ・標準作業などに改善すべき点はないか
 ・トラブルはないか
 の三点に、特に集中的に目をこらす(p124)


・かつて大野耐一氏が、こう言っていた。「管理監督者は、管理監督する時間を三分の一以下にして、改善する時間が半分になれば、まあ一人前だな」(p136)


・人はつい、考えずに答えをほしがる。教える側、指導する側もつい「こうしなさい」と答えを教えたくなるものだ。だが、それでは知恵を出して働く人は育たない。多少時間はかかっても自分の頭で考えてもらう(p165)


・人をぎりぎりまで抜くことで、間接部門の問題が見えるように・・改善推進チームはサポート申請を、改善のヒントととらえた。各部署の責任者と一緒になって「なぜバックアップが必要なのか」「どうすればバックアップなしでできるようになるのか」を考え、一つ一つ改善をしていった(p180)


・マルチ人材養成プログラム・・人事に関する仕事が70項目あるとすると、専門家ですらその半分くらいしかできない。そのため同じ人事に属しながら、他人がやっていることはカバーできないでいた。ましては人事以外のことはまるでわからない(p181)


・工場に新しいラインをつくる際は、複数のラインの一本を選んで、目指すモノづくりをやってみるのがいい(p191)


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■目次

序章 トヨタ式改善とはどんな成功ツールか―改善とトヨタ生産方式
1章 「その手があったか!」を見つけてムダをなくす―ムダの認識と5S
2章 競争力を「まったく別の水準」に高める―品質・納期・コストの改善
3章 いい「トップダウン」を機能させる―管理者とトップの役割
4章 成長の踊り場と天井を突き抜ける―間接部門の改善
5章 「育てる」「育つ」最強サイクルの完成―人を育てる改善



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