【私の評価】★★★★☆89点
■著者紹介・・・稲盛 和夫（いなもり かずお）
１９３２年生まれ。
１９５９年京都セラミックス（現京セラ）を設立。
１９８４年に第二電電（現ＫＤＤＩ）を設立。
●稲盛経営の一つの大きな柱といえば、
アメーバ経営でしょう。
会社を小さな組織に分割し、それぞれの組織（アメーバ）を
一つの会社のように取り扱います。
・中小企業がどんぶり勘定のままで大きくなれば管理不可能となり
潰れるとよく言われるが、当時の会社は、すでにその状態に
近づいていた。（ｐ28）
●社外のみならず、アメーバ同士の取引についても、
それぞれのアメーバの利益を乗せた価格で取引が行われ、
それぞれのアメーバが決算を行っています。
つまり、社外と取引しているアメーバは市況により取引価格を変えるため、
社内のアメーバ間の取引により、市況がすぐに全社に
共有されることになるのです。
・アメーバ経営では、製品の市場価格がベースとなり、社内販売により
市場価格が各アメーバに直接伝えられ、その社内販売価格をもとに
生産活動がおこなわれている。（ｐ135）
●決算といっても、会社の決算とはちがいます。
労務費は経費に参入せず、その代わり、
付加価値を労働仕事で割った数字を見るようにしています。
・経営というものは、月末に出てくる時間当たり採算表を見て
おこなうものではない。・・・日々集計をおこない、その結果を
スピーディーに現場へフィードバックしている。（ｐ150）
●これは、アメーバが、人件費を
コントロールできないこともありますが、
時間あたりの付加価値を把握することで、
労務費単価と比較することで、
利益が出るか出ないかが把握できるからでしょう。
●しかし、実際にアメーバ経営を進めるなかでは、
アメーバ間のさまざまな問題が発生しているのも確かです。
システムに完璧なものはありませんから、
そうした問題を解決するためにも、会社の理念の共有や、
部門リーダーの調停が必要なのです。
・アメーバ経営を実践していくと、担当している事業を守り、
また伸ばしていくために、リーダーが優秀な人材を自部門に
囲い込むようなことが起こる。・・・しかし、それでは適材適所
の人材配置ができなくなり、会社全体の進歩発展が阻害されてしまう。（ｐ242）
●アメーバ会計を維持するのは、たいへんなことでしょう。
それでも独自の管理会計を推し進める稲盛さんに、
ドンブリ勘定に対する危機感を感じました。
アメーバ会計だけでなく、経営そのものについて示唆に富む
内容の一冊でしたので、★４つとします。
■この本で私が共感したところは次のとおりです。
・金銭により人の心を操るような報酬制度を京セラはとっていない。
・・・アメーバがすばらしい実績をあげれば、会社に大きく貢献
してくれたという理由で、信じ合う仲間たちから賞賛と感謝という
精神的な栄誉が与えられる。（ｐ84）
・技術的優位というのは、このように永遠不変のものではない。
だから、企業経営を安定させようと思うなら、たとえ技術的に
さほど優れていなくとも、どこでもやれるような事業を優れた
事業にすることが大切である。（ｐ92）
・外注を増やすことで、自部門の従業員を減らして、「時間当たり」を
よくすることは可能である。しかし、それでは永続して事業を発展させて
いくことはできない。・・・製造業であれば自社内で重要な技術を蓄え、
創意工夫を重ねて付加価値を高めていくべきである。（ｐ234）
▼引用は、この本からです。
日本経済新聞社
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稲盛さんの経営理念，実学書を期待してはいけない？【私の評価】★★★★☆89点
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