「アメーバ経営」稲盛 和夫

【私の評価】★★★★☆89点

■著者紹介・・・稲盛 和夫（いなもり　かずお）

　１９３２年生まれ。
　１９５９年京都セラミックス（現京セラ）を設立。
　１９８４年に第二電電（現ＫＤＤＩ）を設立。

●稲盛経営の一つの大きな柱といえば、
　アメーバ経営でしょう。

　会社を小さな組織に分割し、それぞれの組織（アメーバ）を
　一つの会社のように取り扱います。

　・中小企業がどんぶり勘定のままで大きくなれば管理不可能となり
　　潰れるとよく言われるが、当時の会社は、すでにその状態に
　　近づいていた。（ｐ28）

●社外のみならず、アメーバ同士の取引についても、
　それぞれのアメーバの利益を乗せた価格で取引が行われ、
　それぞれのアメーバが決算を行っています。

　つまり、社外と取引しているアメーバは市況により取引価格を変えるため、
　社内のアメーバ間の取引により、市況がすぐに全社に
　共有されることになるのです。

　・アメーバ経営では、製品の市場価格がベースとなり、社内販売により
　　市場価格が各アメーバに直接伝えられ、その社内販売価格をもとに
　　生産活動がおこなわれている。（ｐ135）

●決算といっても、会社の決算とはちがいます。

　労務費は経費に参入せず、その代わり、
　付加価値を労働仕事で割った数字を見るようにしています。

　・経営というものは、月末に出てくる時間当たり採算表を見て
　　おこなうものではない。・・・日々集計をおこない、その結果を
　　スピーディーに現場へフィードバックしている。（ｐ150）

●これは、アメーバが、人件費を
　コントロールできないこともありますが、

　時間あたりの付加価値を把握することで、
　労務費単価と比較することで、
　利益が出るか出ないかが把握できるからでしょう。

●しかし、実際にアメーバ経営を進めるなかでは、
　アメーバ間のさまざまな問題が発生しているのも確かです。

　システムに完璧なものはありませんから、
　そうした問題を解決するためにも、会社の理念の共有や、
　部門リーダーの調停が必要なのです。

　・アメーバ経営を実践していくと、担当している事業を守り、
　　また伸ばしていくために、リーダーが優秀な人材を自部門に
　　囲い込むようなことが起こる。・・・しかし、それでは適材適所
　　の人材配置ができなくなり、会社全体の進歩発展が阻害されてしまう。（ｐ242）

●アメーバ会計を維持するのは、たいへんなことでしょう。

　それでも独自の管理会計を推し進める稲盛さんに、
　ドンブリ勘定に対する危機感を感じました。

　アメーバ会計だけでなく、経営そのものについて示唆に富む
　内容の一冊でしたので、★４つとします。

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　・金銭により人の心を操るような報酬制度を京セラはとっていない。
　　・・・アメーバがすばらしい実績をあげれば、会社に大きく貢献
　　してくれたという理由で、信じ合う仲間たちから賞賛と感謝という
　　精神的な栄誉が与えられる。（ｐ84）

　・技術的優位というのは、このように永遠不変のものではない。
　　だから、企業経営を安定させようと思うなら、たとえ技術的に
　　さほど優れていなくとも、どこでもやれるような事業を優れた
　　事業にすることが大切である。（ｐ92）

　・外注を増やすことで、自部門の従業員を減らして、「時間当たり」を
　　よくすることは可能である。しかし、それでは永続して事業を発展させて
　　いくことはできない。・・・製造業であれば自社内で重要な技術を蓄え、
　　創意工夫を重ねて付加価値を高めていくべきである。（ｐ234）

▼引用は、この本からです。

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役

posted with amazlet on 06.11.23

稲盛 和夫
日本経済新聞社
売り上げランキング: 164

おすすめ度の平均:

突き詰めると人材育成が肝
盛和塾は何を勉強しているのか
稲盛さんの経営理念，実学書を期待してはいけない？

Amazon.co.jp で続きを読む

楽天ポイントを集めている方はこちら

この記事が参考になった方は、クリックをお願いいたします。
↓　↓　↓　
人気ブログランキングに投票する