【書評】抵抗勢力は何をするのか「V字回復の経営増（補改訂版）」三枝匡

【私の評価】★★★★★（93点）

要約と感想レビュー

コマツの業務改革の内実

建設機械で世界的に知られるコマツの売上高は現在2兆円ですが、本書の舞台となる2000年当時は1兆円規模でした。公共事業が低迷するなか、リストラを重ねながらかろうじて黒字を維持している状況で、主力の建設機械事業、産業機械事業、エレクトロニクス事業の3つを抱えていました。

本書はその時代にコンサルタントとして著者がコマツで実際に手がけた業務改革の内実を、小説形式で描き出したものです。「赤字事業を2年以内に黒字化できなければ閉鎖する」という厳しい条件のもとで、若い事業本部長が改革に挑んでいく物語として展開されます。

当時のコマツでも、産業機械事業は実質的な赤字で、本業である建設機械部門の足を引っ張っていました。著者がコマツの業務実態を調査して浮かび上がってきたのは、驚くべきどんぶり勘定の実態でした。

商品別の損益が判明するまでに半年かかり、しかもそれでもわかるのは大まかな商品グループ単位の数字に過ぎない状況でした。さらにリストラによって人員が減ったにもかかわらず開発テーマは増え続け、どの商品に経営資源を集中すべきかという会社としての方針すら存在しなかったのです。

商品別の損益が半年待たなければ分析できない・・ドンブリ勘定から進化していないということ（ｐ55）

責任体制の明確化

調査を通じて明らかになったのは、組織としての責任の所在が根本的に曖昧だという問題でした。事業部全体が赤字であることは誰もが知っています。しかしどの商品がどれだけ赤字を生んでいるかは誰にもわからず、自分の責任だと認識していたのは事業部長ただ一人でした。

組織は開発・生産・営業という職能別に縦割りで構成されており、事業別・商品別に戦略を立て、損益に責任を持つ人間がどこにも存在しないという構造的な欠陥を抱えていたのです。

そのような緩い組織風土の中で、正論を主張したり、問題提起するような人ほど出世できない状況だったのです。また、事業部が現場の実態を把握しておらず、場当たり的な方針を出すため、現場では本店の方針はあるけれども、やってもやらなくても問題ないといった具合だったのです。

こうした状況を打開するために著者が導入したのが、商品別のBU（ビジネスユニット）制です。BUが自ら戦略を決定し、収益に責任を持つ体制へと転換しました。稲盛和夫氏がJALの再建で路線別の収益を明確化し責任者を置いたアメーバ経営と本質的に同じ発想であり、収益に責任を持つ人が、戦略を決定・実施できる、そしてその結果に責任を持つという体制が必要だったのです。

調子の悪い会社は「上層部で大局的に語られている戦略」と「現場の実態」がつながっていない（ｐ78）

抵抗勢力の存在は想定内

本書を読んで最も強く印象に残るのは、既存組織のなかに必ず現れる抵抗勢力への対応の難しさです。プロジェクトチームを立ち上げて社内の現状を把握しようとすれば、「わけのわからないことをしつこく聞いてくる」と陰口を叩く人間が出てきます。

改革案をまとめれば、「どうせ失敗する」「やめておけ」と公然と言い放つ人間が現れます。著者はこうした反応を「想定内」と明言しています。

さぼり、悪口、嫉妬、足の引っ張り合い、ブラックレター、無言電話。改革には必ずこうした不愉快な抵抗が伴うものだという覚悟を、改革リーダーはあらかじめ持っておかなければならないというのです。

そして最も危険なのが、改革リーダーを支えるべき社長や経営層が「梯子を外す」パターンです。説明不足、詰めの甘さ、急ぎすぎ、そうした理由を口実に、確信的な抵抗勢力によって改革リーダーが抹殺されるケースは珍しくありません。コマツの事例ではスポンサーである社長が最後まで改革リーダーを守り抜いたことが、成功の決定的な条件の一つだったと著者は指摘しています。

改革リーダー予備軍・・この類型の人が早すぎる時期に経験不足のままリーダーになると、しばしば自分だけが突出して「ひとりよがり」「やりすぎ」・・時に自滅、放逐の目に遭う（ｐ85）

改革は経営層の覚悟が試される

日本の組織で業務を変えることのハードルの高さを、本書はこれでもかと具体的に示しています。一つでも隙を見せれば改革リーダーは足を引っ張られ、後ろから撃たれ、組織から追放されます。梯子を外されることも、孤立させられることも、すべて「起こりうる現実」として想定しておかなければならないのです。

さらに、改革が大きければ大きいほど業績は一時的に悪化します。改革の成果はすぐに出ないので、既存業務の停止による売り上げ低下により、業績が落ち込むのは当然なのです。そのタイミングで経営層が改革リーダーへの支援をやめれば、改革は崩壊します。最終的に大きな改革を成し遂げられるかどうかは、経営層が腹を括れるかどうかにかかっているのです。

著者自身も若い頃には態度の傲慢さで協力を得られなかったこと、抵抗勢力の反撃で前向きな空気が壊されたこと、手順を誤って苦しい時期を過ごしたことを率直に認めています。そうした失敗を一つひとつ糧にしながら、大きな成功の実績を積み重ねてきた著者には、素直に敬意を表したいと思います。

三枝さん、良い本をありがとうございました。

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この本で私が共感した名言

・顧客の不満は何か。なぜわれわれはそれを満たせないのか？（ｐ103）

・常に成長分野に参入してきただろうか・・勝ちを収めるまで執拗かつ集中的な勝負をかけてきただろうか（ｐ138）

・BU（ビジネスユニット）社長が・・こう言いました。「この部屋にいる144名が変われば、BU２事業は変わる・・誰のせいにもできない。ここから先、そういう単純な図式です」（ｐ203）

▼引用は、この本からです

三枝匡、日本経済新聞出版

【私の評価】★★★★★（93点）

目次

プロローグ　不振事業をいかに蘇らせるか
第１章　見せかけの再建
第２章　組織の中で何が起きているか
第３章　改革の糸口となるコンセプトを探す
第４章　組織全体を貫くストーリーをどう組み立てるか
第５章　熱き心で皆を巻き込む
第６章　愚直かつ執拗に実行する
エピローグ　事業変革の成功要因

著者経歴

三枝匡（さえぐさ　ただし）・・・1967年一橋大学経営学部卒業後、三井石油化学を経てボストン・コンサルティング・グループ勤務。1975年スタンフォード大学でＭＢＡ取得後、30代から経営の実践に転じ、赤字会社再建やベンチャー投資など三社の代表取締役を歴任。1986年、株式会社三枝匡事務所を設立。上場会社ないし同等規模の企業を対象に不振の事業部・子会社の再建支援を行うターンアラウンドスペシャリストとして活動する他、数社の社外取締役や監査役なども務めていた。現在、株式会社ミスミグループ本社代表取締役・ＣＥＯ。一橋大学大学院客員教授

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