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「アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役」稲盛 和夫

(2006年11月23日)|本のソムリエ メルマガ登録
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アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役

【私の評価】★★★★★(90点)


●稲盛経営の一つの大きな柱といえば、
 アメーバ経営でしょう。


 会社を小さな組織に分割し、
 それぞれの組織(アメーバ)を
 一つの会社のように取り扱います。


・中小企業がどんぶり勘定のままで大きくなれば管理不可能となり潰れるとよく言われるが、当時の会社は、すでにその状態に近づいていた(p28)


●社外のみならず、アメーバ同士の取引についても、
 それぞれのアメーバの利益を乗せた
 価格で取引が行われ、それぞれの
 アメーバが決算を行っています。


 つまり、社外と取引しているアメーバは
 市況により取引価格を変えるため、
 社内のアメーバ間の取引により、
 市況がすぐに全社に共有されることに
 なるのです。


・アメーバ経営では、製品の市場価格がベースとなり、社内販売により市場価格が各アメーバに直接伝えられ、その社内販売価格をもとに生産活動がおこなわれている。(p135)


●決算といっても、
 会社の決算とはちがいます。


 労務費は経費に参入せず、その代わり、
 付加価値を労働仕事で割った数字を
 見るようにしています。


・経営というものは、月末に出てくる時間当たり採算表を見ておこなうものではない・・・日々集計をおこない、その結果をスピーディーに現場へフィードバックしている。(p150)


●これは、アメーバが、人件費を
 コントロールできないこともありますが、
 時間あたりの付加価値を把握することで、
 労務費単価と比較することで、
 利益が出るか出ないか把握できるからです。


 実は、アメーバ経営を進めるなかでは、
 アメーバ間で自分の利益を最大化するために
 多くの問題が発生します。


 そうした問題を解決するために、
 各アメーバのリーダーに理念を教育したり、
 全体最適を考えることのできる
 部門リーダーの育成が必要なのです。


・アメーバ経営を実践していくと、担当している事業を守り、また伸ばしていくために、リーダーが優秀な人材を自部門に囲い込むようなことが起こる。・・・しかし、それでは適材適所の人材配置ができなくなり、会社全体の進歩発展が阻害されてしまう。(p242)


●アメーバ会計を維持するのは、
 たいへんなことでしょう。


 それでも独自の管理会計を推し進めのは
 ドンブリ勘定に対する稲盛さんの危機感を
 感じました。


 アメーバ会計だけでなく、
 経営そのものについて示唆に富む
 内容の一冊でしたので、★5つとします。


■この本で私が共感したところは次のとおりです。


・金銭により人の心を操るような報酬制度を京セラはとっていない。・・・アメーバがすばらしい実績をあげれば、会社に大きく貢献してくれたという理由で、信じ合う仲間たちから賞賛と感謝という精神的な栄誉が与えられる。(p84)


・技術的優位というのは、このように永遠不変のものではない。だから、企業経営を安定させようと思うなら、たとえ技術的にさほど優れていなくとも、どこでもやれるような事業を優れた事業にすることが大切である。(p92)


・外注を増やすことで、自部門の従業員を減らして、「時間当たり」をよくすることは可能である。しかし、それでは永続して事業を発展させていくことはできない。・・・製造業であれば自社内で重要な技術を蓄え、創意工夫を重ねて付加価値を高めていくべきである(p234)


▼引用は、この本からです。

【私の評価】★★★★★(90点)



■著者紹介・・・稲盛 和夫(いなもり かずお)

 1932年生まれ。1959年京都セラミックス(現京セラ)を設立。1984年に第二電電(現KDDI)を設立。


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