「本当に使える経営戦略・使えない経営戦略」山田 修

【私の評価】★★★★★（92点）

要約と感想レビュー

　企業再生請負人である著者が、「経営戦略の本を読んでも戦略は出てこない！」と教えてくれる一冊です。6社の社長を歴任し、企業を再生してきた著者だから戦略の本質がわかるのです。戦略本を読むと優良企業の例が出てきます。フレームワークの説明も出てきます。では、自分の会社では何をするのか？と考えても、普通の人なら何も出てこないでしょう。

　結局は、会社の課題を考える。そして、その課題に対して、どういった打ち手を実行していくのか考える。その打ち手は適切なのか。実行可能な組織があるのか。その打ち手の実行を社員が協力してくれるようお願いできるのか、考えなくてはならないのです。

・ヘンリー・ミンツバーグ「分析からは何も生まれない」フレームワークから経営戦略は出てこない（ｐ168）

　経営戦略における「目標」は、経営者の価値観の表明であり、「課題」と「解決策」は全社・全社員の羅針盤です。したがって、個別の施策が「目標」「課題」「解決策」と論理的に繋がっていることが必要です。

　例えば、ユニクロでは、ＳＰＡ（製造小売り）方式の本格的な導入という戦略に沿って、中国での大量委託製造し、東レ株式会社と新素材開発で提携し、顧客が自分で選んで会計できるセルフ方式とし、「使った後でも返品自由」などの、顧客との信頼感醸成を図っているのです。

・課題の発見」で大切だったのは「気づき」でした。自分の会社の経営で、一体何が重要な問題となっているのか・・・解決策の策定」で重要な資質となるのは「思いつき」です・・・「有効な解決策」というのは、思いついた中からしか絞り込めません（ｐ96）

　課題の発見と対策の優先順位のつけかたは、その人の「センス」でしょう。最後は「センス」かよ、ということです。政治にしろ、経営にしろ、その選択肢は無限にあり、それは芸術のようなものなのでしょう。山田さん、良い本をありがとうございました。

この本で私が共感した名言

・良いコンセプトを設定できるかどうかは優れてその人の「センス」によるところが大きい（ｐ55）

・せっかく戦略を立てるのなら、大きなコトを考えろ、掲げろ・・・そんなに力を入れ、関係者を巻き込んで発表するパッケージが、結局は、「我々は今のやり方を継続していくぞ！」という呼びかけに辿り着いてしまうのでは、何だか間抜けな話のように聞こえませんか。（ｐ115）

・会社の業績を大きく伸ばそう、変えようとするならば、ＧＥのように何か根本的な施策を考えたり、持ってくる必要がある、ということでしょう・・・「大きなことを考えろ、大きな手を打て」。その必要性と効用をＧＥの発展史は教えてくれます（ｐ203）

【私の評価】★★★★★（92点）

目次

第１章　「使える戦略」で読むユニクロの成功とコダックの倒産
第２章　伸びる会社は「戦略」で勝負している
第３章　「戦略カード」と「シナリオ・ライティング」で自社戦略を立てる
第４章　社員に火を付ける戦略とは
第５章　使えない、大企業御用達の舶来セオリー
第６章　ＳＷＯＴは分析ツール、戦略ではない
第７章　神様、マイケル・ポーターがやって来た
第８章　学者は新学説を、コンサルタントは請求書を求めて

著者経歴

　山田修（やまだ おさむ）・・・1949年生まれ。(有)MBA経営代表取締役。外資4社、日本企業2社で社長を歴任、「企業再生経営者」と評された。学習院大学卒、修士(国文科)。米国サンダーバード国際経営大学院MBA、元准教授及び元日本同窓会長。法政大学博士後期課程(経営学)。国際戦略経営研究学会員。経営者に戦略立案を指導する「経営者ブートキャンプ」を主宰。講演や、企業コンサルティング・幹部研修などで人気

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