「本当に使える経営戦略・使えない経営戦略」山田 修

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本当に使える経営戦略・使えない経営戦略

【私の評価】★★★★★(92点)


■企業再生請負人である著者が、

 「経営戦略の本を読んでも戦略は出てこない!」

 と教えてくれる一冊です。


 6社の社長を歴任し、
 企業を再生してきた著者だから
 戦略の本質がわかるのでしょう。


・ヘンリー・ミンツバーグ
 「分析からは何も生まれない」
 フレームワークから経営戦略は出てこない(p168)


■戦略本を読むと優良企業の例が出てきます。


 フレームワークの説明が出てきます。


 では、自分の会社では何をするのか?
 と考えても何も出てこないのです。


 結局は、会社の課題を考える。


 そして、その課題に対して
 どういった打ち手を実行していくのか考える。


 その打ち手は適切なのか。


 実行可能な組織があるのか。


 その打ち手の実行を
 社員が協力してくれるようお願いしているのか、
 ということです。


・課題の発見」で大切だったのは「気づき」でした。
 自分の会社の経営で、一体何が重要な問題となっているのか・・・
 解決策の策定」で重要な資質となるのは「思いつき」です・・・
 「有効な解決策」というのは、
 思いついた中からしか絞り込めません(p96)


■課題の発見と対策の優先順位のつけかたは、
 その人の「センス」でしょう。


 最後は「センス」かよ、ということです。


 政治にしろ、経営にしろ、
 その選択肢は無限にあり、
 それは芸術のようなものなのでしょう。


 山田さん
 良い本をありがとうございました。


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■この本で私が共感したところは次のとおりです。


・ユニクロが繰り出した「合わせ技」・・・
 ・SPA(製造小売り)方式の本格的な導入
 ・中国での大量委託製造とそのコントロール・・
 ・新素材開発のため、東レ株式会社との戦略的で本格的な提携
 ・対面販売でなく、顧客が自分で選んで会計を済ませるセルフ方式の徹底
 ・「使った後でも返品自由」などの、顧客との信頼感醸成策(p21)


・良いコンセプトを設定できるかどうかは
 優れてその人の「センス」によるところが大きい(p55)


・経営戦略とは、「目標設定」にあたっては経営者の
 価値観と表白であり、「課題の発見」と「解決策の策定」では
 全社・全組織を率いる羅針盤となるべきものです・・・ 
 最低条件というのが、「個々のミニ・シナリオが
 論理的に繋がっている
」ということです(p105)


・せっかく戦略を立てるのなら、大きなコトを考えろ、掲げろ・・・
 そんなに力を入れ、関係者を巻き込んで発表するパッケージが、
 結局は、「我々は今のやり方を継続していくぞ!」
 という呼びかけに辿り着いてしまうのでは、
 何だか間抜けな話のように聞こえませんか。(p115)


・会社の業績を大きく伸ばそう、変えようとするならば、
 GEのように何か根本的な施策を考えたり、
 持ってくる必要がある、ということでしょう・・・
 「大きなことを考えろ、大きな手を打て」。
 その必要性と効用をGEの発展史は教えてくれます(p203)


本当に使える経営戦略・使えない経営戦略
山田 修
ぱる出版
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【私の評価】★★★★★(92点)

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■目次

第1章 「使える戦略」で読むユニクロの成功とコダックの倒産
第2章 伸びる会社は「戦略」で勝負している
第3章 「戦略カード」と「シナリオ・ライティング」で自社戦略を立てる
第4章 社員に火を付ける戦略とは
第5章 使えない、大企業御用達の舶来セオリー
第6章 SWOTは分析ツール、戦略ではない
第7章 神様、マイケル・ポーターがやって来た
第8章 学者は新学説を、コンサルタントは請求書を求めて


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