「全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書 」森田 直行

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全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書

【私の評価】★★★★★(92点)


■タイトルどおりJALを再生させた
 「アメーバ経営」の基礎がわかる一冊です。


 アメーバ経営は、
 組織を小さなアメーバに分割し、
 それぞれを一つの会社のようにリーダーが
 経営するというもの。


 そのため、アメーバ経営のポイントは、
 フィロソフィー教育とアメーバ管理会計の
 2つになります。


 まず、フィロソフィー教育とは、
 アメーバのリーダーに経営者としてあるべき
 考え方を教えるものです。


・稲盛経営12カ条
 第1条 事業の目的、意義を明確にする
 第2条 具体的な目標を立てる
 第3条 強烈な願望を立てる
 第4条 だれにも負けない努力をする・・(p62)


■アメーバ単位の収支は、
 社内取引により月次で発表され、
 計画との差を報告します。


 黒字であれば問題ありませんが、
 赤字であれば対策を打ちます。


 このどんぶり勘定と正反対の仕組みが、
 組織を赤字を出さない体質に変えるのです。


・月初に開かれる業績報告のための経営会議・・・
 前月の予定を達成できていれば会議はスムーズに
 進行しますが、下回っていた場合には、本部長は
 その理由と対策を示して、経営陣を納得させなければ
 なりません(p59)


■そこに熱血の稲盛さんが社長だと、
 各本部長も真剣勝負にならざるをえないでしょう。


 月次で数字が出てきますので、
 リーダーは逃げ道がありません。


 アメーバの経営者として、
 リーダーは結果に対する責任を
 取らなくてはならないのです。


・稲盛さんは、自分の部門の実績を人ごとのように発表する
 本部長に向って、「君は人ごとみたいに言うとるが、
 これは君のリーダーとしての結果なんや」と叱責しました。
 ・・「この結果が出たのは私のせいじゃありません」・・
 「おまえがその結果を出しているんだ!」と怒りを
 爆発させました(p96)


■事例も多く、内容もシンプルで
 うまくいく方法は単純なのだと思いました。


 その当たり前ができないから、
 苦しんでいる組織があるのでしょう。


 まずは月次の決算から
 真似していきたいと思います。


 森田さん、
 良い本をありがとうございました。


─────────────────────────────


■この本で私が共感したところは次のとおりです。


製造現場がマーケットプライズで動くことによって、
 利益に対する意識と責任が生じてきます(p49)


・製造業の場合、製品の生産高は製造アメーバに計上され、
 販売を担当した営業アメーバには販売額の5~10%前後の
 手数料が支払われる仕組みになっています(p21)


・人件費は経費に含まれません。その理由は、
 組織を小さく分けているため、個人の人件費の
 開示につながってしまうからです(p21)


・アメーバリーダーの役割の一つめは、
 「部下を幸せにすること」です。
 では、「部下の幸せ」とは何でしょうか。
 それは「部下の生活を守る」ということです(p75)


・アメーバ経営を実現していくうえでは、 
 (1)組織の役割、責任の明確化、
 (2)採算部門、非採算部門の明確化、 
 (3)ダブルチェックが機能的に働く組織体制、
 (4)実績と活動が結びつく組織体制、
 の4つが重要です(p126)


・JALの再生計画の主な骨子
 ・航空機機種の削減・・
 ・機材のダウンサイジング・・
 ・路線ネットワークの最適化・・
 ・航空運送事業への経営資源の集中・・
 ・機動性を高める組織、経営管理体制の構築・・ 
 ・自営空港体制の大幅縮小(空港コスト構造改革)・・(p94)


・30万円を超える購買はすべて調達本部を経由するように
 変えました・・・社内では「調達させない部」などと
 揶揄されましたが、・・結果的に1年間で800億円の
 経費削減に成功しました(p101)


・関連会社は本体依存から脱却・・・
 親会社であるJALとの取引も
 「人件費+経費+数%の利益」で行うペイロール方式から、
 マーケットプライスを前提にした
 値決めを行うように変えました(p113)


全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書
森田 直行
日経BP社
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【私の評価】★★★★★(92点)

■目次

第1章 アメーバ経営とはどんな経営手法なのか
第2章 JAL再生
第3章 導入事例に学ぶアメーバ経営
第4章 アメーバ経営は業界の枠を超える
第5章 世界に広がるアメーバ経営
おわりに
付録1 早わかりアメーバ経営
アメーバ用語集


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