【書評】「チームX(エックス) ─ストーリーで学ぶ １年で業績を13倍にしたチームのつくり方」 木下勝寿

【私の評価】★★★★★（96点）
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要約と感想レビュー

1年で新規購入者を13倍にした方法

化粧品や健康食品をネット販売する会社が、1日の新規購入者数を1年間で13倍にしたときの体験談です。

2020年、著者が創業した「北の達人コーポレーション」は、4年間で売上を5倍の100億円まで伸ばしたものの成長が停滞。1日平均1000人だった新規購入者が、163人まで減少していました。

定期購入の顧客が多いため、すぐに売上が激減するわけではありません。しかし、新規購入者の減少は将来の売上を考えれば危機的な状況でした。

著者は、その原因を「反応のよい広告パターンを繰り返しているうちに、同じような広告ばかりになり、反応率が悪化していった」と分析しています。

新人も過去の広告を参考にし、先輩から「OK」と言われる広告をつくること自体が目的になっていました。つまり、社員が自ら考え、動くことのできない「企業組織病」に陥っていたのです。

採算性のいいものをつくろうとする場合、以前つくって成功したものを踏襲してつくると、当たる確率の高いものができる・・・ネット上では同じような広告ばかりで、どんどん反応率が悪化していった（ｐ５）

KPIの試行錯誤

そこで著者は、まず個人の仕事にKPIを導入します。最初に設定した評価指数は、「目標達成率×集客人数」でした。

すると、広告費を増やして「集客人数が増えました！」と目標を達成する人が現れました。しかし、広告費をかけすぎたため、赤字案件が続出してしまったのです。

そこで、一人の集客にかかったコスト（CPO）の上限を決め、上限より安く集客できた人数から、上限を超えた人数を差し引く評価方法に変更しました。

このように実際にやってみた結果を見ながら、「本当に評価されるべき人が評価されるKPI」へと改善していったのです。

ただ、仕事の成果をKPIで数値化することに拒否反応を示し、挫折感を覚える人もいました。

KPIに関係のない仕事を一切やらない人もいれば、逆にKPIに関係のない仕事をして、「評価されていないけれど、会社にとって大切な仕事をしている」と自己満足する人もいたという。

一方で、KPIをゲームのように捉えて成果を競ったり、成果を上げるためにメンバー同士で積極的に協力したりする人もいました。さらに、「自分たちの仕事が正しくKPIに反映され、公平に評価されるようにしよう」と改善案を提案する人も現れます。

このように、メンバーは二極化していったという。

会社全体最適の経営を目指すためには、KPIを一度決めて終わりではなく、試行錯誤を繰り返しながら、正しいKPIへ修正していく必要があるのでしょう。

KPIで一番大事なことは「見える化」である（ｐ89）

自らコンテンツを生み出す人材育成

次に取り組んだのが、「新規メディア攻略チーム」の結成です。反応のよい広告をつくり出すために、チームが最初に行ったのは、自分が興味を持った広告をピックアップすることでした。

なぜ、そのツイートに目を留めたのか。なぜ、続きを読んだのか。なぜ、クリックしたのか。その理由を一つひとつ分析したのです。

こうして、「なぜ自分はこの広告に反応したのか」を言語化し、それを新しい広告づくりに生かす方法を「着眼法研修」として新人研修に組み込んでいます。

また、新人教育では、研修が終われば自動的に現場へ配属するのではなく、「自力で成果を出せるようにならなければ、現場に配属されない」というルールに変更しました。その結果、新人は自分から主体的に勉強するようになったという。

また、中途入社組の中には、それまで、「なんで、こんな若造に指導されなくてはいけないの？」「自分の意見のほうが正しい」「商品が悪い」などと言う人もいました。

ところが、数字で判断される明確な「配属条件」を設定した途端、余計なプライドや自負を捨て、成果を出すために取り組むようになったというのです。

自社オリジナルの教育プログラムこそ、自社の強みの源泉（ｐ300）

オーナーの力を「組織の力」に変える

ベンチャー企業が10年続くのは6％なので、成功している会社は、オーナーの個性やこだわりに特徴があるはずです。

例えば「北の達人コーポレーション」では、「びっくりするほどよい商品ができたときにしか発売しない」というミッションを掲げています。

また、「稼いだ金以上に使わない」というルールがあるため、資金繰りに困ることもなかったし、多くの仕事を自分で経験したことで、「多大な経験という資産を得た」と断言しているのです。

しかし、会社が大きくなれば、オーナー一人がんばるだけでは成長に限界がきます。次の世代へ承継していく仕組みが必要になるのです。

著者は、オーナーの手を離れて会社が成長し続けるためには、2人のトッププレーヤーが必要だと言っています。

一人は、プレーヤーとして目の前の成果を上げる。もう一人は、教育担当として新人を育て、チーム全体の底力を引き上げるのです。

KPI、教育、共通言語化、組織風土と、内容は盛りだくさんで消化しきれませんでした。木下さん、良い本をありがとうございました。

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この本で私が共感した名言

・「毎回必ず達成できる人」の「思考アルゴリズム」は、作戦Aがうまくいく確率は25％、残り75％を埋める作戦Bを並行して用意する（ｐ98）

・アピール上手な人だけが評価され、真面目にコツコツやっていてもアピール下手な人は評価されていなかった（ｐ65）

・リーダーについてくるフォロアーがいて初めて風土が生まれる（ｐ45）

・手を広げるより、最も効率のよいものに絞り込んだほうがいいことに気づいた（ｐ214）

・ヤフーなどのニュースメディアや、インスタグラムのような画像や映像中心のSNSメディアでは、・・・流し見して目立つところに目がいくので、「目立つ広告」がいい（ｐ51）

▼引用は、この本からです

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木下　勝寿 (著)、ダイヤモンド社

【私の評価】★★★★★（96点）

目次

プロローグ　私たちの身に起きていたこと
第１部　最悪期から復活までの道のり
　PHASE １　自力で飛べない鳥
　PHASE ２　「チームＸ」の開始
　PHASE ３　「共通言語化」という壁
　PHASE ４　あと一工夫が生まれる風土
第２部　ダブルギネスへの挑戦 ── 異次元の成長期
　PHASE ５　偉業への挑戦
　PHASE ６　変更に次ぐ変更
　PHASE ７　エックスデー
　PHASE ８　メッセージ
第３部　５つの「企業組織病」と５つの「Ｘポイント」
　「企業組織病」とは何か？
　企業組織病１　職務定義の刷り込み誤認
　企業組織病２　お手本依存症
　企業組織病３　職務の矮小化現象
　企業組織病４　数字万能病
　企業組織病５　フォーマット過信病
　「フォーマット過信病」を克服するには？
　チームＸのポイント１　ＫＰＩ
　チームＸのポイント２　教育の仕組み
　チームＸのポイント３　共通言語化
　チームＸのポイント４　タスク管理
　チームＸのポイント５　風土

著者経歴

木下　勝寿（きのした　かつひさ）・・・北の達人コーポレーション（東証プライム上場）代表取締役社長/エフエム・ノースウエーブ取締役会長。神戸生まれ。大学在学中に学生企業を経験し、卒業後は株式会社リクルートで勤務。2002年、ｅコマース企業「北の達人コーポレーション」設立。東証プライム上場を成し遂げ、時価総額1000億円企業となる。

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