「ソニー中村研究所経営は「1・10・100」」中村 末広

【私の評価】★★★★☆（87点）

要約と感想レビュー

共通シャーシによる全体最適

「全体最適」を学ぶためのお勧めの一冊ということで読んでみました。著者は1990年代にソニーのテレビ事業本部長、副社長を歴任しています。著者が「全体最適」の取り組みとして最初に行ったのは、20インチテレビで、リモコン付きは4000台の不足、リモコンなしは4000台の過剰の状態を変えることです。

過剰在庫の原因は、コスト削減のためにシャーシを大量生産していたこと。そして、リモコン付きとリモコンなしのシャーシに互換性がないため、売れるリモコン付きは在庫がなく、売れないリモコンなしテレビの在庫だらけになっていたのです。

著者は20インチのテレビのシャーシを共通にして、需要に応じてリモコンあり、なしを生産できるようにしようと考えます。ところが上司の事業部長は、共通規格に変えたら一台当たり5ポンドもコストが上がると反対したのです。共通化すれば、どうしてもコストの高いシャーシに合わせる必要があり、全体とすればコストアップになるのです。

ソニーにも「全体最低」が理解できない、愚かな事業部長が存在していたのです！著者は、「コストアップ分は、私が生産性向上を図って利益を稼ぎます。その利益は事業部長の成果とします」と約束して、やっと実現したという。このシャーシ共通化によって、ヨーロッパでは需要に対して99％対応できる生産が可能になり、黒字化したという。

リードタイムイノベーション・・材料・部品を調達してから商品を製造し、お客様の手に届けるまでの時間をできるだけ短くする（ｐ134）

在庫削減によるキャッシュフロー改善

さらに著者は、ヨーロッパ市場の在庫削減に取り組みます。現地の抵抗を受けながらも、個別の商品別に「基準在庫」を設定したのです。そして在庫の責任者を指名し、在庫管理を徹底することで、1200億円の在庫を削減したという。1200億円もの資金を浮かせることができたのです。

著者は工場では、ラインにスーパーバイザーを置き、一時間おきにホワイトボードに生産目標と成績を記入させています。上司の仕事は、部下に対し何が大切なのかを明らかにし、その数字を見える化し、責任者を決めて改善させていくことなのです。

商品に「基準在庫」というものを設定した・・在庫管理の責任者を明確にしてゆく・・市場に近いところの人が見張り役になった方がよい（ｐ152）

在庫回転率とリードタイムの改善

二つ目の「全体最適」は、中国に生産工場を作れば、見かけは安くなるけれども、製造時間と仕掛品が増え、ムダが増えるという指摘です。これまで日本の製造業は、中国の安い人件費に注目して工場を海外に移転してきました。ところが、実際に製品の流れを見てみれば、梱包→輸送→組み立て→梱包→輸送とリードタイムが増え、ムダな作業が増えているだけなのです。

著者はアメリカの自動車会社でもかつて、タイやフィリピンでやった方が賃金が安いと外注して、わざわざリードタイムを長くしていたと指摘しています。そうしているうちに、アメリカの自動車会社は競争力を失っていったのです。著者は在庫回転率という指標を紹介し、一個当たりの原価だけでなくリードタイムの短縮による在庫削減と需要に応じて生産することの重要性を強調しています。

在庫回転率・・5分でできる作業は、自分の工場の近くでやらせることにして、トータルのコストダウンを図った（ｐ66）

プロジェクト期間はストレッチする

三つ目の「全体最適」は、技術者がとても半年ではできないと言っていた平面ブラウン管テレビを、「ともかく一カ月後までにプロトタイプ（試作機）を作ってみろ」と指示した事例です。プロジェクトはマーフィーの法則のように期限があれば、その期限まで伸びます。また、それぞれが失敗しないために、余裕を持とうとすることで、どうしても見積もりは長くなってしまうのです。

そうした余裕を取り除くことができるのは、トップダウンです。トップができそうもない期限を設定することなのです。つまり、1年で計画して10ヶ月で完成するより、半年で計画して、8ヶ月で完成したほうが会社としては利益は大きいのです。世の中には、半年で計画して8ヶ月で完成すると、予定より遅れたと非難する会社があります。逆に、1年の計画を10ヶ月で完成した人を評価してしまうのです。それが現実なのです。

工場長の真の付加価値って何だろう・・工場の付加価値の流れをもっと効率良くするように変えることである（ｐ58）

全体最適を実行できる人は少ない

製造現場ではコストダウンばかり考える人が多い中で、全体最適について事例が多く紹介されており、腹いっぱいの一冊でした。こうした全体最適を考えられる人が偉くなれる会社であったことが、ソニーの強さの源泉だったのでしょう。

日本の組織は上に行くほどアホになると言われていますが、現実は日米欧それほど変わらないようです。ソニーにも変な事業部長がいるし、著者のような優秀な人もいるし、ちょっとした人事で未来が変わるのです。中村さん、良い本をありがとうございました。

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この本で私が共感した名言

・ソニーには・・「二つの掟」がある。「失敗は闇から闇へ」というものと「上司に内緒で作る」（ｐ221）

・CCD・・最初のうちは歩留まりが1％ほどしかなかった・・20年間は利益の出ない状態で頑張ってきた（ｐ34）

・「昨日売れた分を今日作る」・・その日にできた製品は、その日のうちに売れた小売店に配送してしまう。だから、在庫もほとんど持たない（ｐ138）

▼引用は、この本からです

中村 末広、日経BPマーケティング

【私の評価】★★★★☆（87点）

目次

第１章　「1・10・100」の世界を見通すビジネス構想力を持て
第２章　「形を変えるか、質を変えるか」が真の付加価値
第３章　一個の部品のコストにとらわれて、全体の利益を失っていないか
第４章　できないことを証明してみろ―テコの原理で人を動かす
第５章　在庫は真の付加価値ではない―作りすぎは、あの世ゆき
第６章　マーケットの近くでモノを作って売る―グローバル・ローカライゼーション
第７章　二一世紀を勝ち抜くモノづくり―市場の変化に即応する
第８章　世界を相手に自分の夢を広げてみよう

著者経歴

中村末広（なかむら　すえひろ）・・・1937年鹿児島県生まれ。1959年ソニー入社。1980年よりイギリスに赴任し、低迷していたテレビ事業を稼ぎ頭へと躍進させる。1991年に日本に帰任。テレビ事業本部長、ディスプレイ、セミコンダクタ、コアテクノロジー＆ネットワークの３カンパニーのプレジデントを歴任。平面ブラウン管テレビ「ベガ」の開発、ブランド確立に成功し、国内シェアトップを奪取。2002年副社長を退任し、「ソニー中村研究所」を設立

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