「ザ・ファシリテーター2」森 時彦

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ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!

【私の評価】★★★☆☆(78点)


■会社で改革を実施しようとすると
 どういったことが起こるのか。


 これは経験しないと分からないので、
 この本で仮想体験してみましょう。


 場所は、研究所での改革と、
 買収した会社の組織改革です。


 いずれも、現場の変わろうとしない人、
 できない人との対話が必要となります。


・スタッフ部門にいる人は・・・理屈をこねる。
 せっかくいい提案でも、現場が受けつけない・・・
 経営者の中には、現場を歩き回り、コンテクスト共有に
 時間をかける人も結構いますね(p93)


■改革にはロジックがあります。


 会社がより大きな利益を上げるためには、
 どうすればいいのか。


 新製品を開発する。

 既存製品の販売促進。

 固定費の削減。


 こうした打ち手は、
 まじめに考えれば、
 普通の人ならわかります。


 ただ、問題は、実行部隊が
 こうした改革のマイナス面も含めて納得し、
 行動してくれるかどうかでしょう。


 新規事業の場合、
 既存の組織と合わないのであれば、
 別会社を立ち上げるくらいの
 対応が必要になることもあるのです。


・IBMはパソコンビジネスを立ち上げるにあたって、
 フロリダ州に分離独立させた子会社を設立して成功した。
 インテルもイスラエルで別グループを組織して、
 新チップの開発を進めた(p265)


■やはり経営というものは、
 芸術なのだと思いました。


 多くの人が意志を持ちながら、
 一つの事業活動を行うなかで、
 組織を最適化し、活性化させていく。


 理屈も必要ですが、
 最後は理屈ではないのです。


 森さん、
 良い本をありがとうございました。


━━━━━━━━━━━━━━━━━


■この本で私が共感したところは次のとおりです。


・「フィールドスタディということは、
 他社にヒアリングに行くとかですか?」
 「そう。国内外の・・・(p52)


・PREP法とは、
 P(point):結論
 R(reason):理由
 E(example):事例
 P(point):結論
 の略で、結論から話す方法だ(p163)


・欧米の大企業では、『社内大学』を持つところが増えています。
 ・・・欧米では、この『社内大学』を持てない
 中小の企業を対象に、ビジネススクールが
 新しい形の企業研修提案を行って成長しています(p55)


・大会社が、祭りの出店みたいなちゃちな事業を
 起こそうと考えたらダメ
です・・・競争力を
 持つために必要な技術的ブレークスルーは何か(p42)


・ベンチャーキャピタリストが何を見て投資するか・・・
 製品には10%ぐらいしかウェートを置いていない。
 技術に10%、残りの70%はやっている人を評価して、
 投資するかどうかを決める
(p272)


ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!
森 時彦
ダイヤモンド社
売り上げランキング: 66,216

【私の評価】★★★☆☆(78点)



■目次

プロローグ 解けない問題を解ける形に変換する
第1章 演出する危機
第2章 行動を変えるために
第3章 グループの思考プロセスを診る
第4章 クリスタルシンキング
第5章 ポストマージャー・インテグレーション
第6章 本社研究所崩壊


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