「ザ・ファシリテーター2」森 時彦

【私の評価】★★★☆☆（78点）

■会社で改革を実施しようとすると
　どういったことが起こるのか。

　これは経験しないと分からないので、
　この本で仮想体験してみましょう。

　場所は、研究所での改革と、
　買収した会社の組織改革です。

　いずれも、現場の変わろうとしない人、
　できない人との対話が必要となります。

・スタッフ部門にいる人は・・・理屈をこねる。
　せっかくいい提案でも、現場が受けつけない・・・
　経営者の中には、現場を歩き回り、コンテクスト共有に
　時間をかける人も結構いますね（p93）

■改革にはロジックがあります。

　会社がより大きな利益を上げるためには、
　どうすればいいのか。

　新製品を開発する。

　既存製品の販売促進。

　固定費の削減。

　こうした打ち手は、
　まじめに考えれば、
　普通の人ならわかります。

　ただ、問題は、実行部隊が
　こうした改革のマイナス面も含めて納得し、
　行動してくれるかどうかでしょう。

　新規事業の場合、
　既存の組織と合わないのであれば、
　別会社を立ち上げるくらいの
　対応が必要になることもあるのです。

・IBMはパソコンビジネスを立ち上げるにあたって、
　フロリダ州に分離独立させた子会社を設立して成功した。
　インテルもイスラエルで別グループを組織して、
　新チップの開発を進めた（p265）

■やはり経営というものは、
　芸術なのだと思いました。

　多くの人が意志を持ちながら、
　一つの事業活動を行うなかで、
　組織を最適化し、活性化させていく。

　理屈も必要ですが、
　最後は理屈ではないのです。

　森さん、
　良い本をありがとうございました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

・「フィールドスタディということは、
　他社にヒアリングに行くとかですか？」
　「そう。国内外の・・・（p52）

・PREP法とは、
　P（point）：結論
　R（reason）：理由
　E（example）：事例
　P（point）：結論
　の略で、結論から話す方法だ（p163）

・欧米の大企業では、『社内大学』を持つところが増えています。
　・・・欧米では、この『社内大学』を持てない
　中小の企業を対象に、ビジネススクールが
　新しい形の企業研修提案を行って成長しています（p55）

・大会社が、祭りの出店みたいなちゃちな事業を
　起こそうと考えたらダメです・・・競争力を
　持つために必要な技術的ブレークスルーは何か（p42）

・ベンチャーキャピタリストが何を見て投資するか・・・
　製品には10％ぐらいしかウェートを置いていない。
　技術に10％、残りの70％はやっている人を評価して、
　投資するかどうかを決める（p272）

【私の評価】★★★☆☆（78点）

■目次

プロローグ　解けない問題を解ける形に変換する
第１章　演出する危機
第２章　行動を変えるために
第３章　グループの思考プロセスを診る
第４章　クリスタルシンキング
第５章　ポストマージャー・インテグレーション
第６章　本社研究所崩壊

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