【私の評価】★★★★★（95点）

■宮城県の仙台ではあまり目立たない
　メガネスーパーですが、
　2015年まで8年連続赤字。

　2011年には債務超過となり、
　投資ファンドが創業者から経営権を
　引き継ぎました。

　著者の星崎さんが
　社長に就任したのが2013年。

　まずやったのは、現場を知るために
　直轄店を作って、前職の仲間を
　直轄店に配属しました。

　そして社長自らも店舗に出向いて
　現場で何を起きているのか、
　確認していったのです。

・現場に足を運び、泥臭く立ち回る・・私から社員に厳しい言葉をかけることもあるし、逆に、社員から私の提案に反発することもある。それでも「なぜやるのか」を説明すれば、皆が本気になってくれた。「試したら、うまくいった」体験を重ねるうち、一体感はさらに強くなった（ｐ42）

■また、社員200人を集めて10時間議論する
　「アクション会議」を週1回開催し、
　打ち手を決めて、実行する。

　他の日は「ホシキャラバン」として
　社長がバスを運転して全国390店舗を回り、
　うまくいった施策を各店舗に反映させる。

　フタッフとの対話の時間を作って、
　社長自らが話を聞き、現場を把握し、
　スタッフの心を掌握していったのです。

　メガネスーパーは赤字続きで債務超過。
　じっくり検討している時間はなく、
　走りながら対策を打っていったことが
　わかります。

・毎週金～土曜が、ホシキャラバン・・・1店あたり所要時間は約2時間15分・・1日4～5店舗を回る強行軍である・・店のなかは、大改装だ・・商品の陳列を直したり、ポスターを貼り替えたり、ノボリを立てたりする・・店外では、また別の班が、お客さまの呼び込みやチラシ配りにあたる。私はというと、全スタッフと個別天領ミーティングを行い、その後に1人ずつ個別の面談・・（ｐ115）

■メガネスーパーの業績が急回復したのは、
　安売りをやめ、高付加価値サービス提供に
　戦略を転換してからです。

　こうした戦略転換ができたのも
　星崎社長が現場に出て、社員の声を聞き、
　実績を積み上げていたからなのでしょう。

　理論だけでなく社員の信頼があったから
　戦略転換を現場に徹底できたのだと
　感じました。

　星崎さん、
　良い本をありがとうございました。

───────────────

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

・なぜ、そこまで赤字が膨らんだのか・・・メガネスーパーは高コスト体質をそのままに、値段だけを下げてしまった。当然ながら、利益率は削られる。客数も伸び悩んだ・・・センスが悪いから売れない。売れたところで利益が出ない（ｐ55）

・オフィスワークは、月曜日の全社会議「アクション会議」のみ。あとは自由人のように、全国の店舗を飛び回っている・・社長がアポなしで突撃すると店の人間は驚くが、全社会議に参加できない若手のスタッフとも話がしたいし、酒が飲みたい（ｐ48）

・ダメな会社の会議には共通点がある・・誰も決めようとせず、誰も責任を取ろうとしない。仕切る人間がいないので、場当たり的な議論に終始する・・・経営陣の発言で戦略が朝令暮改状態で、結果として戦略の一貫性がなくなる（ｐ58）

・「本当に、そんなことしていいんですか？」その頃のスタッフたちの口癖がコレだった（ｐ72）

・「今すぐやれ」といえば、「今、忙しいからできません」と返してくるのも、現場の常套句だった（ｐ80）

・味方といえば、クレッジから連れてきた人材で構成した「天領チーム」のみ。要は「全部自分たちでやる」のである。商品調達も販売も、ラッピングの紙を買うのも、店内に音楽をかけるラジカセを買うのも、自分たちで動いた。本社サイドの人間は、誰も協力してくれなかった。・・・その気持ちはよくわかる（ｐ99）

・会社を変えようと思えば、必ず反発を喰らう。どんなによい変化であろうと。だが、その反発を応援に変えるにもまた、コアの熱なのである。ガムシャラな天領チームの姿をみて、本社サイドも「それは自分たちがやろう」と協力してくれるようになった（ｐ100）

・10％だった社員割引を50％まで引き上げた・・すると必ず、こういう批判が返ってくる。「そんなに安くするとブランドに傷がつく」「ズルをして、友人に売る社員が出てきたら、どうするんだ」まったく笑ってしまう。メガネ業界におけるメガネスーパーのシェアはたったの2％しかないのにブランドの毀損やカニバリゼーションを心配してどうする（ｐ118）

・魔法のような施策など一つもない・・地道にしつこく、当たり前に、やるべいことをやり続ける。だが、それだけのことを誰もやろうとはしないから、やれば際立って見える（ｐ135）

・メガネスーパーの強みは何か・・・私はずっと考え続け、社員にもそう問いかけ続けていた・・・メガネスーパーはメガネに関する専門学校を運営していたこともあり、伝統的にこうした技術力は高いのだ・・私が受けたような専門的なアドバイスを、お客さまに提供するべきではないのか。安売りをやめ、「お客さまの眼の健康」を本気で考える高付加価値企業へと、舵を切った瞬間だった（ｐ151）

・「値段を安くするのは、相手に失礼だ」という話は、自分でも高付加価値のサービスを受ける体験をしていないとわからないかもしれない（ｐ182）

・あくまで一般的にだが、多くのコンサルは、どれほど弁が立つといっても、机上の空論を振り回しているだけ。「現場はこうなっている」という話からロジックを組み立てることができれば、空回りする議論は止められる。「そんな議論はいいから、ほかにやるべきことがあるから」といえる。それができない社長は、いつまでもコンサルに振り回されるだろう（ｐ193）

星崎尚彦、KADOKAWA

【私の評価】★★★★★（95点）

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■目次

第1章 「0秒経営」基本その1 業界知識がなくても経済合理性は追求できる
第2章 「0秒経営」基本その2 まやかしの忙しさと決別せよ(とくに赤字企業!)
第3章 実践「0秒経営」その1 すべての仕事は「YES」から始めよ
第4章 実践「0秒経営」その2 業界と真逆に走れ
第5章 実践「0秒経営」その3 1秒悩んで、立ち上がれ

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