「衰退の法則 日本企業を蝕むサイレントキラーの正体」小城 武彦

【私の評価】★★★★☆（83点）

■産業再生機構に勤務していた著者が、
　破綻企業の共通点を研究した一冊です。

　破綻企業の特徴はよく言われるとおり、
　社内の対立を回避するために
　社内調整がたいへんなこと。
　官僚以上に官僚的だったりします。

　そして何を言ったかではなく
　誰が言ったかが重要視されること。
　事実をベースにした議論や方針決定が
　されていないのです。

・破綻企業には、１社内の対立を極力回避する、
　２役職や入社年次といった社内秩序を強く重んじる、
　といった二つの共通点が存在する（ｐ52）

■破綻企業には
　負のスパイラルがあるという。

　それは、
　事実をベースにした議論ができなくなり、
　社内に派閥を持つ無能な人が出世する。

　無能な人が出世すると、
　さらに事実をベースにした議論が
　通らなくなっていく。
　これが破綻企業のスパイラルです。

　結局は、だれを出世させるのか、
　というところに落ち着くのです。
　人事が大事なのですね。

・（幹部は）無能なのに偉い。
　実務のことをわかっていない・・
　われわれ（再生機構等）が関与してから、
　その場で意見を出し合ってモノを決めるということを
　やり始めたため、彼らの無能さが
　あからさまになってしまった（ｐ92）

■こうした危機感のない企業では、
　利益が出ているうちはよいのですが、
　環境が変わったときに何もできなく
　なってしまうようです。

　そもそも会社のどこが儲かって、
　どこが損しているかがわかっていない。

　それを指摘する人もいないし、
　部外者が指摘しても動かないし、
　経営から指摘することもない。

　その逆を言っているのが
　優良企業なのでしょう。

　小城（おぎ）さん、
　良い本をありがとうございました。

───────────────

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

・再生専門家の指摘・・
　・「組織内に危機感がない」・・
　・「社内では顧客の視点や競合の話がなく、
　　　内向きの話ばかり」・・
　・「トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、
　　議論が現場の実態に迫っていない」（ｐ5）

・カルロス・ゴーンの見た日産・・・
　１・・経営陣は数字を知りませんでした・・
　　その車が利益をあげるのか、それとも損失をもたらすのか、
　　よく知らないままに車を売っていたのです・・
　２・・口で言うわりには、ユーザーについて考えていなかった・・
　３・・『いつまでにできるか？』と尋ねると、
　　私が思っているよりも10倍の時間が返ってきました・・
　４「ヴィジョンがないこと」（ｐ10）

・組織の＜重さ＞・・・
　１過剰な「和」思考・・
　２経済合理性から離れた内向きの合意形成・・
　３・・「社内評論家」や・・当事者意識の低い人間、
　　・・自分の仕事を部下に「丸投げ」するような管理職・・
　４経営リテラシー不足（ｐ14）

・「〇〇さんが社長になっても何もできなかったのは、
　自分の派閥を持っていなかったから。
　その前の△△さんは、ビシッと派閥を持っていた。
　彼が夜、銀座で何かすると、系列が軍団として動く・・
　有力な部長でも派閥の役員が言うとしっかり動くが、
　派閥外の役員に言われても面従腹背（ｐ60）

・事前調整・・・特に、いわゆる「声の大きい人」、
　すなわち政治的な集団に属し、大きな影響力を
　有する人物に対しては、会議の場で不規則発言を
　言わないように、周到に根回しが行われる（ｐ75）

・人事評価は、好き嫌いだったりする。
　何かをやったからではなく、何となく点がつく・・
　基準は、上司との折り合いの善し悪し。
　そのコミュニティで嫌われてしまうと良い点がつかない・・
　何か新しいことはやっても人事評価には反映されない・・
　人間関係が上手か下手かの基準だった（ｐ85）

・破綻企業では「偉い人ほど暇になる」傾向があり、
　平日の夜と週末の予定だけが立て込んでいる・・
　平日の昼は何をしているのかというと、
　自らイニシアティブをとって戦略的に顧客先や
　提携候補先などに出向いたり、各事業所などの
　現場を訪問するというよりも、スタッフからの
　説明を受けたり、社内行事に参加したり、
　外部からの表敬訪問を受けるといった「受け身」
　の業務がポツポツと入っている程度のことが多い（ｐ217）

・事業は縦割り。他人のことに口を差し挟まない・・
　横と話をするのは本部長のミッションではなく、
　上からそれを促進する人もいなかった。
　人事交流もなし。横串を刺す人もいなかった（ｐ248）

・自分たち（再生機構等）が入って、月次の経営会議で
　競合の売上げデータをなぜ見ないのかと言ったら
　『あっ、そんなことやるんですか？』みたいな感じで、
　初めて競合の状態を見るようになった。
　それまでは、自社だけ見ていたということ（ｐ256）

・対照的に、優良企業の議論は事実を
　ベースにしているため、年齢の若さ、
　経験の少なさがハンディとなりにくい。
　市場、顧客に接している最前線の人間、
　それも若手の意見が、
　事実をベースとして理論武装されている限り、
　通りやすい風土が形成されている（ｐ208）

・優良企業の特徴・・・
　１事実をベースとした議論を尊重する規範、
　２人事部局の統制に基づく公正な人事登用プロセス（ｐ236）

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■目次

序章 破綻企業に共通する「衰退の法則」をあぶり出す
第1章 破綻企業の内側
第2章 日本企業への文化の影響
第3章 優良企業の内側
第4章 オーナー系企業の内側
終章 日本企業への警鐘

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