「全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書 」森田 直行

【私の評価】★★★★★（92点）

■タイトルどおりJALを再生させた
　「アメーバ経営」の基礎がわかる一冊です。

　アメーバ経営は、
　組織を小さなアメーバに分割し、
　それぞれを一つの会社のようにリーダーが
　経営するというもの。

　そのため、アメーバ経営のポイントは、
　フィロソフィー教育とアメーバ管理会計の
　2つになります。

　まず、フィロソフィー教育とは、
　アメーバのリーダーに経営者としてあるべき
　考え方を教えるものです。

・稲盛経営12カ条
　第1条　事業の目的、意義を明確にする
　第2条　具体的な目標を立てる
　第3条　強烈な願望を立てる
　第4条　だれにも負けない努力をする・・（p62）

■アメーバ単位の収支は、
　社内取引により月次で発表され、
　計画との差を報告します。

　黒字であれば問題ありませんが、
　赤字であれば対策を打ちます。

　このどんぶり勘定と正反対の仕組みが、
　組織を赤字を出さない体質に変えるのです。

・月初に開かれる業績報告のための経営会議・・・
　前月の予定を達成できていれば会議はスムーズに
　進行しますが、下回っていた場合には、本部長は
　その理由と対策を示して、経営陣を納得させなければ
　なりません（p59）

■そこに熱血の稲盛さんが社長だと、
　各本部長も真剣勝負にならざるをえないでしょう。

　月次で数字が出てきますので、
　リーダーは逃げ道がありません。

　アメーバの経営者として、
　リーダーは結果に対する責任を
　取らなくてはならないのです。

・稲盛さんは、自分の部門の実績を人ごとのように発表する
　本部長に向って、「君は人ごとみたいに言うとるが、
　これは君のリーダーとしての結果なんや」と叱責しました。
　・・「この結果が出たのは私のせいじゃありません」・・
　「おまえがその結果を出しているんだ！」と怒りを
　爆発させました（p96）

■事例も多く、内容もシンプルで
　うまくいく方法は単純なのだと思いました。

　その当たり前ができないから、
　苦しんでいる組織があるのでしょう。

　まずは月次の決算から
　真似していきたいと思います。

　森田さん、
　良い本をありがとうございました。

─────────────────────────────

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

・製造現場がマーケットプライズで動くことによって、
　利益に対する意識と責任が生じてきます（p49）

・製造業の場合、製品の生産高は製造アメーバに計上され、
　販売を担当した営業アメーバには販売額の5～10％前後の
　手数料が支払われる仕組みになっています（p21）

・人件費は経費に含まれません。その理由は、
　組織を小さく分けているため、個人の人件費の
　開示につながってしまうからです（p21）

・アメーバリーダーの役割の一つめは、
　「部下を幸せにすること」です。
　では、「部下の幸せ」とは何でしょうか。
　それは「部下の生活を守る」ということです（p75）

・アメーバ経営を実現していくうえでは、　
　（１）組織の役割、責任の明確化、
　（２）採算部門、非採算部門の明確化、　
　（３）ダブルチェックが機能的に働く組織体制、
　（４）実績と活動が結びつく組織体制、
　の４つが重要です（p126）

・JALの再生計画の主な骨子
　・航空機機種の削減・・
　・機材のダウンサイジング・・
　・路線ネットワークの最適化・・
　・航空運送事業への経営資源の集中・・
　・機動性を高める組織、経営管理体制の構築・・　
　・自営空港体制の大幅縮小（空港コスト構造改革）・・（p94）

・30万円を超える購買はすべて調達本部を経由するように
　変えました・・・社内では「調達させない部」などと
　揶揄されましたが、・・結果的に1年間で800億円の
　経費削減に成功しました（p101）

・関連会社は本体依存から脱却・・・
　親会社であるJALとの取引も
　「人件費＋経費＋数％の利益」で行うペイロール方式から、
　マーケットプライスを前提にした
　値決めを行うように変えました（p113）

【私の評価】★★★★★（92点）

■目次

第1章 アメーバ経営とはどんな経営手法なのか
第2章 JAL再生
第3章 導入事例に学ぶアメーバ経営
第4章 アメーバ経営は業界の枠を超える
第5章 世界に広がるアメーバ経営
おわりに
付録1 早わかりアメーバ経営
アメーバ用語集

この記事が参考になった方は、クリックをお願いいたします。
↓　↓　↓　
人気ブログランキングに投票する

楽天ポイントを集めている方はこちら

読んでいただきありがとうございました!