「全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書 」森田 直行
2014/07/02|

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【私の評価】★★★★★(92点)
内容と感想
■タイトルどおりJALを再生させた
「アメーバ経営」の基礎がわかる一冊です。
アメーバ経営は、
組織を小さなアメーバに分割し、
それぞれを一つの会社のようにリーダーが
経営するというもの。
そのため、アメーバ経営のポイントは、
フィロソフィー教育とアメーバ管理会計の
2つになります。
まず、フィロソフィー教育とは、
アメーバのリーダーに経営者としてあるべき
考え方を教えるものです。
・稲盛経営12カ条
第1条 事業の目的、意義を明確にする
第2条 具体的な目標を立てる
第3条 強烈な願望を立てる
第4条 だれにも負けない努力をする・・(p62)
■アメーバ単位の収支は、
社内取引により月次で発表され、
計画との差を報告します。
黒字であれば問題ありませんが、
赤字であれば対策を打ちます。
このどんぶり勘定と正反対の仕組みが、
組織を赤字を出さない体質に変えるのです。
・月初に開かれる業績報告のための経営会議・・・前月の予定を達成できていれば会議はスムーズに進行しますが、下回っていた場合には、本部長はその理由と対策を示して、経営陣を納得させなければなりません(p59)
■そこに熱血の稲盛さんが社長だと、
各本部長も真剣勝負にならざるをえないでしょう。
月次で数字が出てきますので、
リーダーは逃げ道がありません。
アメーバの経営者として、
リーダーは結果に対する責任を
取らなくてはならないのです。
・稲盛さんは、自分の部門の実績を人ごとのように発表する本部長に向って、「君は人ごとみたいに言うとるが、これは君のリーダーとしての結果なんや」と叱責しました。・・「この結果が出たのは私のせいじゃありません」・・「おまえがその結果を出しているんだ!」と怒りを爆発させました(p96)
■事例も多く、内容もシンプルで
うまくいく方法は単純なのだと思いました。
その当たり前ができないから、
苦しんでいる組織があるのでしょう。
まずは月次の決算から
真似していきたいと思います。
森田さん、
良い本をありがとうございました。
この本で私が共感した名言
・製造現場がマーケットプライズで動くことによって、利益に対する意識と責任が生じてきます(p49)
・製造業の場合、製品の生産高は製造アメーバに計上され、販売を担当した営業アメーバには販売額の5~10%前後の手数料が支払われる仕組みになっています(p21)
・人件費は経費に含まれません。その理由は、組織を小さく分けているため、個人の人件費の開示につながってしまうからです(p21)
・アメーバリーダーの役割の一つめは、「部下を幸せにすること」です。では、「部下の幸せ」とは何でしょうか。それは「部下の生活を守る」ということです(p75)
・アメーバ経営を実現していくうえでは、
(1)組織の役割、責任の明確化、
(2)採算部門、非採算部門の明確化、
(3)ダブルチェックが機能的に働く組織体制、
(4)実績と活動が結びつく組織体制、の4つが重要です(p126)
・JALの再生計画の主な骨子
・航空機機種の削減・・
・機材のダウンサイジング・・
・路線ネットワークの最適化・・
・航空運送事業への経営資源の集中・・
・機動性を高める組織、経営管理体制の構築・・
・自営空港体制の大幅縮小(空港コスト構造改革)・・(p94)
・30万円を超える購買はすべて調達本部を経由するように変えました・・・社内では「調達させない部」などと揶揄されましたが、・・結果的に1年間で800億円の経費削減に成功しました(p101)
・関連会社は本体依存から脱却・・・親会社であるJALとの取引も「人件費+経費+数%の利益」で行うペイロール方式から、マーケットプライスを前提にした値決めを行うように変えました(p113)
▼引用は下記の書籍からです。
日経BP社
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【私の評価】★★★★★(92点)
目次
第1章 アメーバ経営とはどんな経営手法なのか
第2章 JAL再生
第3章 導入事例に学ぶアメーバ経営
第4章 アメーバ経営は業界の枠を超える
第5章 世界に広がるアメーバ経営
おわりに
付録1 早わかりアメーバ経営
アメーバ用語集
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