「ファシリテーションの教科書: 組織を活性化させるコミュニケーションとリーダーシップ」吉田 素文

【私の評価】★★★★★（91点）

要約と感想レビュー

　会議の多い会社はダメだと言われますが、実際に会議によって組織が動いているのはまぎれもない事実です。この本では、より良い会議を行うために、会議の仕切り方を学びます。

　まず最初に行うことは、参加者に議論の全体像を見せることでしょう。議論の全体像とは、現状と議論により目指す未来の姿を共有し、今後の議論の流れを合意することです。

・場の目的の共有・合意→アクションの理由の共有・合意→アクションの選択・合意→実行プラン・コミットの確認・共有（ｐ26）

　こうした環境整備ができたとしましょう。次は、その流れにおいてどういった論点をしていくのか考えます。たとえば、アクションの理由についてなら、どういった問題が、どこにあるのか。その問題が生じる原因は何か。といった論点を広げ、整理し、絞り込むのです。

・問題意識の明確化（Ｗｈａｔ）
　問題箇所の特定（Ｗｈｅｒｅ）
　真因の追及（Ｗｈｙ）
　対策の立案・実行（Ｈｏｗ）（ｐ82）

　こうした議論の整理も大切ですが、参加メンバーの気持ち・立場を配慮することが重要です。

　論点が違う話をだらだらする人がいても、発言を止めるのではなく、論点を確認する。
　立場上、あるべき姿に合意できない人がいたとしても、その意見はしっかり受け止め、後で議論することを約束する。
　意見の違いがあっても、会社全体としてよりよい方向性を導きたい、といった方針を会議の前に説明する。

　様々な背景、価値観を持った人の議論をとりまとめるためには、様々な配慮が必要ということです。

・自分が考えたことを正しいと決めつけず、まずは相手の真意を確かめるべく確認をする・・相手の主張を成立させるために需要な欠落点を探し、補完するには何が必要かを考えます（ｐ145）

　会議を行うにあたって知っておくべき基本がわかる大切な一冊だと思いました。ここまで厳密に議論を設計する必要はないと思いますが、優秀な人は似たようなことをしています。社会人の読むべき一冊ということで、★５としました。吉田さん、良い本をありがとうございました。

この本で私が共感した名言

・場の目的の共有
　・この議論は何を決めるために行うのか？・・
　・今回は、何をどこまで決める？
　・必要な情報は揃っている？・・参加者への期待役割は何か？（ｐ88）

・重要なのは、参加者が「何を知っていて、何を知らないのか？」という、議論するテーマに対する「認識レベル」をつかむことです（ｐ34）

・組織の中で問題・課題についての議論が混乱するのは・・「何をあるべき姿と捉えるかの認識の違い」に原因がある場合が非常に多いのです（ｐ92）

・「議論すべき論点」・・・「議論すべきでない論点」に比べると、「議論する必要はないが、確認する論点」「置いておく論点」は見落としがちですが、・・重要な捉え方です（ｐ70）

・要協議・決定事項が生じた際に「誰が、いつ、どのように決めるのか？」を合意しておくことが重要です（ｐ118）

・「論理の三角形」・・・頂点の「主張」を「根拠」が支える構造のことです（ｐ141）

・「まとめる」、そして「結論づける」・・特に効果的なのは「決まったこと」と「決まっていないこと」を峻別して示すこと、そして「誰が」「いつまでに」「何をするのか」を明確に表現し、参加者に確認することです（ｐ171）

・合意できていない論点について、さらに論点を細分化し、その部分は合意できていて、どこが合意できていないかを確認、共有する・・合意できていない論点について合意するためには、どういった条件が揃えばよいのかを考え、確認する・・合意に必要な条件を満たすための検討を依頼し、次回、もしくは条件が明らかになった時点で報告してもらうよう依頼する（ｐ172）

【私の評価】★★★★★（91点）

目次

ファシリテーション―変革リーダーのコアスキル
1 仕込み―あるべき議論の姿を設計する
2 さばき―議論を活性化し、思考を導く

著者経歴

　吉田素文(よしだ　もとふみ)・・・グロービス経営大学院教授。立教大学大学院文学研究科教育学専攻修士課程修了。ロンドン・ビジネススクールSEP(Senior Executive Program)修了。論理思考・問題解決・コミュニケーション・経営戦略・リーダーシップ・アカウンティング等の領域を中心に講義、および企業研修での講師を務める。

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