「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」カレン・フェラン

【私の評価】★★★★★（92点）

■コンサルタントによる
　コンサル失敗例と成功例です。

　面白いのは、
　戦略策定の本当の意味。

　未来を見通すことは難しいから
　戦略は間違う可能性がある。

　ただ、間違ったとしても、
　戦略を策定する過程で、
　会社の環境、強みが理解できていれば、
　より適切に修正ができるのです。

　戦略を策定していなければ、
　現状が良いのか悪いのかさえ、
　理解できないのです。

・コア・コンピタンス・・・
　数値データが導き出したとおりの将来を
　実現しようとした私たちの試みは大失敗だった。
　そもそも、将来を正しく予測することさえ
　できなかったのだ（ｐ48）

■そして、欧米においても、
　ツールよりも人間関係、
　相互理解と納得が大事ということ。

　社員の知恵を集めて、
　理解と納得を深め、
　改善案を実行する。

　こうすることで、
　抵抗を減らし、
　実行性が高まるのです。

・関係者を一堂に集め、なぜ現行のやり方で
　業務を行っているのか、それによって関係者に
　どのような影響が出ているのかを話し合い、
　他部門の人が抱えている問題をみんなで理解する
　という方法には、計り知れない価値があった（ｐ79）

■コンサルタントの本音だと思いました。

　コンサルタントは使うべきであって、
　コンサルタントに決めてもらうものではない、
　という著者の考えに同感でした。

　フェランさん、
　良い本をありがとうございました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

・戦略策定は、今後の経済状況や
　業界の変化や、競合他社の動向や、
　顧客のニーズを予測できることが
　前提となっている・・しかし、
　そんなことがまともにできる人間はいない（ｐ49）

・欲張ってプロジェクトをあれこれ立ち上げると、
　行き詰まりが生じる。社員が同時にこなせるのは
　せいぜい２、３個のプロジェクト・・（ｐ97）

・私の経験では、ビジネスの問題ではほとんどの場合、
　問題の原因をわかっている人間が
　少なくともひとりはいる。・・・
　みんなで集まって問題点を洗い出す必要がある（ｐ99）

・「数値目標」が組織を振り回す・・
　各部門の人が自部門の評価基準の
　最高レベルを目指すあまり、
　他部門の利益を犠牲にしてしまうのだ（ｐ128）

・優れたマネジメントスキルとは、
　よい関係を築くためのスキルだ・・
　どうすればよい人間関係を築けるかを
　理解すればいい（ｐ199）

・業績の問題のほとんどは、
　その職務に対する適正が欠けているか、
　仲間や上司とうまくいっていないか、
　会社のカルチャーに合わない
　せいであることが多い（ｐ233）

【私の評価】★★★★★（92点）

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■目次

■Introduction
大手ファームは無意味なことばかりさせている
■第1章 「戦略計画」は何の役にも立たない
: 「画期的な戦略」でガタガタになる
■第2章 「最適化プロセス」は机上の空論
: データより「ふせん」のほうが役に立つ
■第3章 「数値目標」が組織を振り回す
: コストも売上もただの「数え方」の問題
■第4章 「業績管理システム」で士気はガタ落ち
: 終わりのない書類作成は何のため?
■第5章 「マネジメントモデル」なんていらない
: マニュアルを捨てればマネージャーになれる
■第6章 「人材開発プログラム」には絶対に参加するな
: こうして会社はコンサルにつぶされる
■第7章 「リーダーシップ開発」で食べている人たち
: リーダーシップを持てる「チェックリスト」なんてない
■第8章 「ベストプラクティス」は"奇跡"のダイエット食品
: 「コンサル頼み」から抜け出す方法

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