【私の評価】★★★★★（92点）
■コンサルタントによる
コンサル失敗例と成功例です。
面白いのは、
戦略策定の本当の意味。
未来を見通すことは難しいから
戦略は間違う可能性がある。
ただ、間違ったとしても、
戦略を策定する過程で、
会社の環境、強みが理解できていれば、
より適切に修正ができるのです。
戦略を策定していなければ、
現状が良いのか悪いのかさえ、
理解できないのです。
・コア・コンピタンス・・・
数値データが導き出したとおりの将来を
実現しようとした私たちの試みは大失敗だった。
そもそも、将来を正しく予測することさえ
できなかったのだ（ｐ48）
■そして、欧米においても、
ツールよりも人間関係、
相互理解と納得が大事ということ。
社員の知恵を集めて、
理解と納得を深め、
改善案を実行する。
こうすることで、
抵抗を減らし、
実行性が高まるのです。
・関係者を一堂に集め、なぜ現行のやり方で
業務を行っているのか、それによって関係者に
どのような影響が出ているのかを話し合い、
他部門の人が抱えている問題をみんなで理解する
という方法には、計り知れない価値があった（ｐ79）
■コンサルタントの本音だと思いました。
コンサルタントは使うべきであって、
コンサルタントに決めてもらうものではない、
という著者の考えに同感でした。
フェランさん、
良い本をありがとうございました。
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■この本で私が共感したところは次のとおりです。
・戦略策定は、今後の経済状況や
業界の変化や、競合他社の動向や、
顧客のニーズを予測できることが
前提となっている・・しかし、
そんなことがまともにできる人間はいない（ｐ49）
・欲張ってプロジェクトをあれこれ立ち上げると、
行き詰まりが生じる。社員が同時にこなせるのは
せいぜい２、３個のプロジェクト・・（ｐ97）
・私の経験では、ビジネスの問題ではほとんどの場合、
問題の原因をわかっている人間が
少なくともひとりはいる。・・・
みんなで集まって問題点を洗い出す必要がある（ｐ99）
・「数値目標」が組織を振り回す・・
各部門の人が自部門の評価基準の
最高レベルを目指すあまり、
他部門の利益を犠牲にしてしまうのだ（ｐ128）
・優れたマネジメントスキルとは、
よい関係を築くためのスキルだ・・
どうすればよい人間関係を築けるかを
理解すればいい（ｐ199）
・業績の問題のほとんどは、
その職務に対する適正が欠けているか、
仲間や上司とうまくいっていないか、
会社のカルチャーに合わない
せいであることが多い（ｐ233）
【私の評価】★★★★★（92点）
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■目次
■Introduction
大手ファームは無意味なことばかりさせている
■第1章 「戦略計画」は何の役にも立たない
: 「画期的な戦略」でガタガタになる
■第2章 「最適化プロセス」は机上の空論
: データより「ふせん」のほうが役に立つ
■第3章 「数値目標」が組織を振り回す
: コストも売上もただの「数え方」の問題
■第4章 「業績管理システム」で士気はガタ落ち
: 終わりのない書類作成は何のため?
■第5章 「マネジメントモデル」なんていらない
: マニュアルを捨てればマネージャーになれる
■第6章 「人材開発プログラム」には絶対に参加するな
: こうして会社はコンサルにつぶされる
■第7章 「リーダーシップ開発」で食べている人たち
: リーダーシップを持てる「チェックリスト」なんてない
■第8章 「ベストプラクティス」は"奇跡"のダイエット食品
: 「コンサル頼み」から抜け出す方法
