4仕事術の最近のブログ記事

【私の評価】★★★★☆（86点）

■ホワイトカラーの世界に
　トヨタ方式を取り入れようという一冊です。

　労働者からは悪名？高いトヨタ方式を
　事務所で働く人に適用するとどうなるのでしょうか。

■まず、やることは仕事の見える化です。

　自分の作業をカードに書いて、
　ホワイトボードなどに貼り付けることで、
　各人の作業量、進捗状況、残りの仕事が
　分かるようにするのです。

　　・作業を作業カードなどに書き出し、目に見えるようにすることで、
　　　現在どのような作業が行われているのか、
　　　どんな作業が残っているのかなどが誰でも分かるようになる（ｐ84）

■仕事の見える化が定着したら、
　次は、担当者間の負荷の平準化です。

　仕事の質、量が見えてきますので、
　担当者の負担を調整します。

■こうして「見える化」を定着化させるなかで、
　仕事の標準化や、マルチスキル化、
　能力のバラツキの平準化、
　作業の一列待ち処理などの工夫を加えていきます。

　これらは作業の内容により、
　工夫していく必要があるようです。

　　・仕事のプロセスの標準化とは、
　　　仕事をどのような手順で進めていくのかを、
　　　共通のノウハウとして定義するものだ（ｐ147）

　　・一列待ちでリスクに強い組織をつくる（ｐ142）

■たぶんこの本の真価を評価できない人も
　多いと思います。

　普通の人には理解しにくいところが、
　巨大な可能性を持っていることを暗示している
　一冊だと思いました。

　この本で自分のレベルを試してみてください。
　本の評価としては、★４つとしました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・原理原則１：まずやる！
　　　原理原則２：仕事の見える化
　　　原理原則３：生産性の見える化
　　　原理原則４：現地現物（ｐ21）

　　・トヨタ流の最遅着手では「これ以上着手を遅らせたら納期に
　　　間に合わない」というレベルになるまで、作業には着手しない。・・・
　　　子どもの夏休みの宿題は、早く始めてしまっても構わない。夏休み中に
　　　宿題が変更になることはないからだ。しかしビジネスの世界は違う（ｐ152）

　　・仕事のできる人間を管理者にしても組織力は高まらない。
　　　部下の能力を引き出し、高める（改善する）能力を持つ者が管理者に
　　　なることが組織力を高めるもとになる。（ｐ179）

▼引用は、この本からです。

職場の「かんばん方式」トヨタ流改善術ストア管理

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松井 順一
日経BP社
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おすすめ度の平均:

読みやすいカンバン方式
あおしｄ
「自分で模索しなさい」と言っている
こんな人づくりもある
やらされ感

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【私の評価】★★★★☆（86点）

■著者紹介・・・松井 順一（まつい　じゅんいち）

　１９６１年生まれ。
　アイシン精機にてＡＢＳなどの新製品開発に従事。
　その後、社団法人中部産業連盟にて経営コンサルティングに従事。
　トーマツコンサルティングにてＴＰＳを事務・営業・開発に
　適用したストア管理と改善塾の開発を行う。
　２００５年からコンサルソーシング株式会社代表取締役。

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■関連書評■

a. 「トヨタ式ならこう解決する！」若松 義人
【私の評価】★★★★★

b. 「トヨタの上司」OJTソリューションズ
【私の評価】★★★★☆

c. 「トヨタのできる人の仕事ぶり」石井 住枝
【私の評価】★★★★☆

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【私の評価】★★★★☆（80点）

■レバレッジシリーズ本田 直之さんの
　人脈術です。

　なんと、本田さんは、お昼、夜の食事は、
　必ず人と一緒にとっているそうです。
　食事の時間も、人との出会いに使っているわけです。

■本田さんの考える人脈の定義は、
　「人に紹介できる人」。

　つまり、有名な人、会社の社長など社会的な地位は関係なく、
　あくまでもその人と付き合うことで、
　自分と自分の仲間が成長できるかどうかが、
　基準なのです。

　　・私の考える人脈とは、情報を交換したり、人を紹介したり、
　　　刺激し合ったりして、一緒に成長していけるような
　　　マインドの高い仲間のことです（ｐ5）

■本田さんは、人脈にはレベルがあるといいます。

　つまり、人脈といっても短期間に作られるものではなく、
　一対一の人間として付き合っていくなかで、
　お互いに理解し合っていく時間が必要ということでしょう。

■この世は、自分だけでは生きていけない世界です。
　人との出会いとつながりで、豊かな人生も開けていく
　ものだと思います。

　そういう意味で、本田さんの人との出会いの考え方は
　参考になると思いましたので、
　本の評価としては、★４つとしました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・LEVEL1・・・広く一般に出ている有益な情報を提供する・・・
　　　LEVEL2・・・プレゼントする・・・
　　　LEVEL3・・・自分の経験に基づいたノウハウやアドバイス・・・
　　　LEVEL4・・・企業・・金融機関・・弁護士などを紹介する（ｐ57）

　　・最初はマン・ツー・マンで会うことが基本です。・・・
　　　お互いに密なコミュニケーションがとれたとき、
　　　初めて２に移行します（ｐ124）

　　・「会いたい」と思ったら即メール・・・
　　　大前提として、相手に会いたいと思ってもらうような
　　　努力をする必要があります（ｐ77）

▼引用は、この本からです。

レバレッジ人脈術

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本田 直之
ダイヤモンド社
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人脈の基本は「コントリビューション（貢献）」
相手に貢献できることは何かを考える
親友は感性と自然が生み出す。人脈は磨かれた人柄で創り出す。
「ビジネスマンにとって、人脈が大事だ。」
意味不明　レバレッジ？？？

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【私の評価】★★★★☆（80点）

■著者紹介・・・本田 直之（ほんだ　なおゆき）

　レバレッジコンサルティング（株）代表取締役。
　シティバンクなどの外資系企業を経て、
　バックスグループの経営に参画し、常務取締役として
　ＪＡＳＤＡＱへの上場を果たす。
　現在は、日米のベンチャー企業へ投資事業を行うと
　同時に、アドバイスを行う。
　日本ファイナンシャルアカデミー取締役、コーポ
　レート・アドバイザーズ・アカウンティング取締役、
　米国Global Vision Technology社取締役を兼務。

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■関連書評■
a. 「人脈の教科書」藤巻 幸夫
【私の評価】★★★★☆

b. 「「出逢いの大学」千葉 智之
【私の評価】★★★★☆

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【私の評価】★★★★☆（82点）

■講演会を５０００回企画した著者が教える
　スピーチで使えそうな「つかみ」のネタ５６連発です。
　やはり、講演は「つかみ」が大切だとのこと。

　「つかみ」のコツは、「へー、知らなかった」
　という自然の法則から、私たちが何を学ぶことができるか
　話してみることのようです。

　　・金魚は水槽の大きさに合わせて成長する（ｐ30）

■たとえば、スズムシは最初は羽根が４枚なのですが、
　キレイな音をたてるために、２枚の羽根を捨ててしまいます。

　ここで「へ～」と思わせる。

　そして、「やはり、私たちも優先すべきことのために、　
　何を捨てるか、考えてみなくてはなりませんね」と
　締めるのです。

　　・スズムシは成虫になりたてのときは翅が４枚あるが、
　　　途中で自ら２枚の翅を捨ててしまう（ｐ44）

■やはりスピーチにはコツがあるし、
　事前の準備も必要なのだと思いました。

　人前で話す機会のある人は参考になると思いますので、
　お薦めします。★４つとしました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・ムササビはなぜ飛べると思ったのだろう（ｐ16）

　　・「今日、通勤途中の電車で、女子高生の会話を聞いていたら、
　　　目からウロコが落ちましたよ～」なんて切り口で、
　　　少し仕事と絡めたつかみネタにすると、とても柔軟な印象になります
　　　（ｐ102）

　　・植物は、撫でて刺激を与えると茎が太くなるのだ・・・
　　　また、植物は話しかけることで成長が早まる
　　　という説もある。（ｐ140）

▼引用は、この本からです。

プロ講師が使っている 朝礼・スピーチの「つかみ」話材

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安宅 仁
日本実業出版社
売り上げランキング: 99918

おすすめ度の平均:

習慣になるまで関連づけして覚える
半分半分
講師でなくてもおもしろい

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■著者紹介・・・安宅 仁（あたぎ　じん）

　１９６６年生まれ。プロ講師育成コンサルタント。
　５０００件を超える講演会を企画。

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■関連書評■
a. 「話し方のバイブル１」江川ひろし
【私の評価】★★★★★

b. 「話し方のバイブル２」江川 ひろし
【私の評価】★★★★☆

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【私の評価】★★★★☆（80点）

■最近、特にお役所関係ですが、
　論理的には正しいように見えて、
　しかし、現実には合わない規制をかけて、
　業界が大混乱している事例があるようです。

　どうしてそうしたことがおこるのかといえば、
　お役所が現場を知らないというだけでなく、
　自分の責任を減らすことだけを考えていることが、
　原因ではないのでしょうか。

　この本では、そうした己かわいさから管理を強化してしまう人を、
　「心配過剰菌」に感染していると表現しています。

■この「心配過剰菌」を普通の「心配菌」に
　戻すコツは、「任せて任せず」です。

■まず、「任せる」にあたっては、
　仕事の目的と目標を明確にします。

　その仕事の大切さをちゃんと伝えて、
　「君にやってもらいたいんや」と
　任せるわけです。

　　・松下では・・・上司は部下にかませたからといって
　　　放任するのではなく、要望はちゃんと追及する。また、
　　　任せる前にはミッションをちゃんと伝え、
　　　仕事に込められた思いや志を部下に理解してもらって、
　　　使命感をもって取り組んでもらう。（ｐ108）

■「任せず」のところでは、
　例外により管理します。

　つまり、本人の手に余ることが出てくれば、
　上司が出て行き、責任は上司が取るわけです。

■本書は、「管理」というわかったような
　わからないようなものを掘り下げようという
　意欲的な一冊でした。

　しかし、結局は、松下幸之助の「任せて任せず」に
　行き当たるとは、経営とは難しいものです。

　本の評価としては、意欲策ということで
　★４つとしました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・松下幸之助の数々の名言の中に「任せて任せず」がある。
　　　・・・私のような凡人には、「任せて任せず」のさじ加減が
　　　いっこうにわからず、実践するのも難しい。（ｐ30）

　　・実際に「見える化」を実施している現場の多くでは、
　　　より窮屈になったという話をよく聞く。（ｐ32）

　　・「例外による管理」という考え方を実践するには、
　　　「何をもって例外であるか？」という基準が必要である。（ｐ149）

▼引用は、この本からです。

過剰管理の処方箋 自然にみんながやる気!になる

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金井 壽宏 岸良 裕司
かんき出版
売り上げランキング: 930

おすすめ度の平均:

管理に疲れた「上司」の方へ
「管理」をするかたは、ぜひご一読を。
やる気になるけど、精神論では無い、実践書

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■著者紹介・・・金井 壽宏（かない　としひろ）

　１９５４年生まれ。７８年京都大学卒業。
　８０年神戸大学大学院修了。
　８９年マサチューセッツ工科大学博士（経営学）
　９２年神戸大学博士（経営学）

■著者紹介・・・岸良 裕司（きしら　ゆうじ）

　１９５９年生まれ。
　ゴールドラット・コンサルティング・ディレクター。
　日本ＴＯＣ推進協議会理事。
　著書多数。

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■関連書評■
a. 「目標を突破する実践プロジェクトマネジメント」岸良 裕司
【私の評価】★★★★★

b. 「マネジメント改革の工程表」岸良 裕司
【私の評価】★★★★☆

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【私の評価】★★★★☆（81点）

■人間とは不思議なものですが、
　集団になると上司と部下にわかれます。

　会社だとある程度の年齢になると
　上司の立場となりますので、
　事前の準備が欠かせません。

■この本では、自分が上司になったときに
　気をつけるべきことを、
　判断、叱る、任せるなどの分類で教えてくれます。

■まず、「叱る」ですが、
　相手がなぜそれが失敗だったのか
　納得させることが大切です。

　納得していれは話は早いのですが、
　納得していないならば、納得するまで
　叱らなくてはなりません。

　　・マネジメントの一環として叱るときは、
　　　何を、なぜ叱るかを「明確に指摘」し、
　　　相手に「気づかせ」、「挽回策」を出させる（ｐ80）

■また、上司は、もめごとの判断を求められる
　ことがあります。

　そのときに大切なのは、
　まず情報を集めて、事実を把握すること。

　事実を把握したら、解決策を考え、
　引き伸ばしをせずに対策を打つのです。

　　・もめごとに対する判断を求められるケース・・・
　　　マネジャーのあなたが真っ先にとるべき行動は、材料を
　　　十分引き出す＝「両者からヒアリングする」である（ｐ41）

■これから上司になる可能性のある人にとっては、
　最適の一冊だと思いました。

　それでも、上司になれば悩むことでしょう。
　それが、あなたを成長させると思います。
　本の評価としては、★４つとしました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・やるやると調子のいい人には小さめ、
　　　消極的だけど地道な人には大きめの課題（ｐ90）

　　・期間設定の仕方・・・基本的に「できるだけ短く」
　　　区切りをつけるのが正解。・・・「この期間でできるっていう
　　　イメージが具体的に浮かぶ？」と尋ねる習慣をつけよう（ｐ93）

　　・「残業してでも今日でやりきってくれ」「今週中に
　　　絶対に終わらせてくれ」など、メンバーに無理を強いるときは
　　　とくに、・・「なぜならば・・」の補足を持って伝えること。（ｐ137）

　　・緊張感をつくりだすときには、メンバーの前で叱ることも
　　　意味がある。でも、相手のプライドを傷つけたり、恥ずかしい　
　　　思いをさせそうなときは、場所を変えたほうが賢明だ（ｐ70）

▼引用は、この本からです。

上司につける薬!――マネジメント入門 (講談社現代新書)

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高城 幸司
講談社
売り上げランキング: 243278

おすすめ度の平均:

「メンバーを叱る手順」に目からウロコ
２０歳代後半〜３０歳代前半ビジネスマン向け
タイトルが誤解されやすいので注意
マネジメントが大切
まさにマネージメント入門書

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【私の評価】★★★★☆（81点）

■著者紹介・・・高城 幸司（たかぎ　こうじ）

　１９６４年生まれ。
　１９８７年リクルート入社。
　六年間トップセールス賞を受賞。
　独立起業専門誌「アントレ」を創刊。
　２００５年に株式会社セレブレイン代表取締役社長就任。

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■関連書評■
a. 「デッドライン仕事術」吉越 浩一郎
【私の評価】★★★★☆

b. 「デキる上司」白潟 敏朗
【私の評価】★★★★★

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【私の評価】★★★★☆（87点）

■トリンプ・インターナショナル・ジャパンで、
　残業ゼロで１９年連続の増収増益を達成した
　吉越さんの一冊です。

　一人当たりの売り上げは５倍になったそうです。

■吉越さんは「残業ナシ」で有名なのですが、
　「残業ナシ」は効率化のための一つの手段にすぎません。

　吉越さんのすごさは、
　同じ従業員数で売り上げを５倍に上げた
　トヨタ生産方式にも負けない効率化の手法です。

■吉越さんの効率化のために打った手は、
　たくさんあります。

　情報を共有して、締め切りを決める早朝会議。
　二千ものソフトウエア開発。
　頑張るタイムで集中して仕事。

　　・会議を「デッドライン」を決める場にする（ｐ81）

■こうした効率化の対策を推進するツールが、
　残業ゼロなのです。

　仕事の時間を減らすことにより、
　職場の問題を見える化し、
　その対策を進めていくわけです。

　これは、トヨタがカンバン（在庫）を減らして
　問題を顕在化させ、効率化を行っていくのと
　同じ手法です。

　　・「時間内に終わらなければ残業すればいい」
　　　という考え方で対処していると、
　　　なぜ仕事が終わらないのかという理由がわからず、
　　　したがって抜本的な解決も図れない（ｐ17）

■トヨタ生産方式は、カンバンなどの手法を
　マネしてもうまくいかないと言われています。

　吉越さんの効率化も、手法は導入できても
　実際に効果を出すことは難しいことでしょう。

　つまり、単に手法だけを導入しても、
　従業員の反対を押し切って、小さな改善を継続していくことは、
　非常に難しいのです。

■この本の素晴らしい点は、
　難しいとはいえホワイトカラーの仕事を
　効率化できる可能性を示したことです。

　トヨタができるのだから私にもできるはず。
　トリンプにできるのだから私にもできるはず。
　そう思わせてくれることが大切だと思いました。

　本の評価としては、★４つとしました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・仕事には必ずデッドライン・・・
　　　「明日の会議で全員承認が得られる企画書を準備してくること、
　　　ただし残業は認めない」というように改めます。（ｐ27）

　　・デッドラインを決めるときも、「いつまでならここまでできる」
　　　という社員側の都合ではなく、「いつまでにこれを、なんとしても
　　　成し遂げることが必要だ」という会社側の都合から設定
　　　しなければならない（ｐ56）

　　・残業はなくすべきという私の考え方を受け入れるか、
　　　それとも私が、残業はいいことなんだ、という社員の
　　　強固な思い込みの前に白旗を揚げるのか、根気比べの
　　　日々が半年以上続きました。（ｐ103）

　　・社長になってからも、すべての部門の会議に出席し、
　　　また、ことあるごとに現場に足を運び、
　　　一緒に問題解決にあたる。・・「現場絶対主義」（ｐ180）

▼引用は、この本からです。

「残業ゼロ」の仕事力

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吉越 浩一郎
日本能率協会マネジメントセンター
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おすすめ度の平均:

やっぱり残業は悪なのは間違いない
卓越した指導者の一人ですね！
ＴＴＰ　徹底的にパクル。
日本企業への導入は難しい
１対１５

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■著者紹介・・・吉越 浩一郎（よしこし　こういちろう）

　１９４７年生まれ。
　大学卒業後、メリタジャパンなどを経て
　８３年にトリンプ・インターナショナル（香港）入社。
　プロダクトマネジャーなどを経て、
　８６年よりマーケティング本部長。
　８７年代表取締役副社長。
　９２年代表取締役社長。
　毎朝八時半に開かれる「早朝会議」をはじめ、
　「ノー残業デー」「がんばるタイム」など、
　効率重視の経営で、１９年連続の増収増益を達成。
　２００６年、予定どおり６０歳で社長を退任。
　吉越事務所を設立。

─────────────────

■関連書評■
a. 「デッドライン仕事術」吉越 浩一郎
【私の評価】★★★★☆

b. 「革命社長」吉越 浩一郎
【私の評価】★★★★☆

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【私の評価】★★★★☆（89点）

■サラリーマンは、部下としての下積み時代を経て、
　だんだんと上司の立場となっていくものです。

　部下の経験はあるのに、なぜか上司の立場となると
　部下への対応に悩んでしまうことがあるはずです。

　この本は、そうした上司への、
　上司としての考え方、部下への接し方について
　アドバイスがもらえる一冊です。

■やはり上司とは、部下を説得できるだけの
　力量が必要となります。

　仕事は部下がするわけですから、
　部下が納得しなければ、
　部下はうまく動いてくれないでしょう。

　　・スタッフが、「僕は白のほうがいいと思います。なぜならば・・・」
　　　というふうに５つくらい理由を挙げたら、それに対して、赤で
　　　なければならない理由を１００個ぐらいあげて説明するというのが、
　　　監督の仕事です。（ｐ31）

■また、説明して仕事をさせるだけでなく、
　部下に任せて仕事をやらせる技量も必要となります。

　部下は自分でやっていると思いこんでいながら、
　その実は、上司がコントロールしているというのが理想でしょう。

　　・時には、命令しなければならないときもあります。
　　　そういうときでも、超管理職は・・・
　　　「Ａにするか、Ｂにするか、それはおまえが決めろ」
　　　という言い方をします（ｐ239）

■中谷 彰宏さんの本は、昔の本のほうが
　キレがあって、コクがありますね。
　
　部下が気になる上司にオススメの本として、
　★３つとしました。

─────────────────

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・会社の中で面白い仕事は、１０個のうち１個だ。・・・
　　　面白くない仕事を９つこなして、ようやく面白い仕事
　　　１個にたどりつける。（ｐ104）

　　・部下というのは、言ったことをマネするのではなく、
　　　実際に上司がやっていることのマネをします。（ｐ98）

　　・部下の価値観を、ムリやり自分の価値観に
　　　変えようとしてはいけない・・・
　　　上手に丸め込むことが大切なのです。（ｐ220）

▼引用は、この本からです。

超管理職―「師匠」と呼ばれる上司の法則集 (PHP文庫)

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中谷 彰宏
PHP研究所
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おすすめ度の平均:

心得の基本って言えば基本
管理職になりたての人の参考に

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【私の評価】★★★★☆（89点）

■著者紹介・・・中谷 彰宏（なかたに　あきひろ）

　１９５９年生まれ。博報堂で８年間ＣＭプランナー後、
　中谷彰宏事務所設立。著書多数。

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■関連書評■
a. 「中谷彰宏　名言集」中谷 彰宏
【私の評価】★★★★☆

b. 「中谷彰宏の時間塾」中谷 彰宏
【私の評価】★★★☆☆

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【私の評価】★★★★☆（80点）

■仕事を一人でこなすことができるようになると、
　次に新たな壁がやってきます。

　それは、チームで仕事をしていくことです。

　一人で仕事をしているときには、
　期限に合わせて自分の仕事をこなしていけばよいのですが、
　他人と仕事を分担していくとなると、
　簡単にいくはずがありません。

■この本では、そうした初心者リーダーのために、
　世の中の優れた親方（チームリーダー）が、
　どのように工程管理をしているのか教えてくれます。

■まず、親方は、部下に
　「どれくらいの期間で仕事ができるのか」を
　質問します。

　もし、答えが「二週間」であれば、
　それをバッサリ短く査定（たとえば一週間）して、
　その部下が予定どおり終われるか、終われないか
　のギリギリの納期を設定します。

　こうして、他の部下の仕事も
　厳しく査定していきます。

　　・サバ取りの議論の方法・・・ひとつは、バッサリ型。・・・
　　　バッサリと半分に切ってしまう。・・・オススメなのが、
　　　コミュニケーション型。・・・議論しながら、五分五分の期間に
　　　詰めていく（ｐ165）

■しかし、こうしたスケジュールで
　全体のスケジュールを組み立てると、
　かならず遅れが発生します。

　そこで、親方はプロジェクト全体としての
　余裕を確保しておくのです。
　つまり、部下から余裕を引き剥がし、
　余裕は親方だけが持っている状態にするのです。

　こうすることで、部下はギリギリの納期に挑戦しながら、
　プロジェクト全体としては余裕を持っているので、
　安心して仕事ができるわけです。

　　・辣腕マネジャーは厳しい納期を部下に要求する。・・・
　　　さらには、上司はイザというときに「親方バッファ」を
　　　使って現場を守る。（ｐ64）

■こうして見ると非常に単純ですが、
　思ったよりこの親方の知恵を知らない人は
　多いのではないでしょうか。

　プロジェクトに関係する人には必須の知識ですので
　初めて知った人は買いましょう。
　本の評価としては★４つとしました。

─────────────────

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・日常の進捗管理をするのはとてもかんたんだ。
　　　作業担当者に「あと何日？」と質問するだけなのだ。（ｐ84）

　　・「問題があるとしたら何がある？」と質問すること（ｐ89）

　　・工程表を前から読むときに声を出すことは重要だ。
　　　・・・みんなの頭の中でシナリオを具体的にイメージ
　　　して考えるようになり、それがチェックにもなる（ｐ156）

▼引用は、この本からです。

マネジメント改革の工程表

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岸良 裕司
中経出版
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おすすめ度の平均:

大企業病と改善のメカニズムがわかる
良本
人間中心の日本的CCPMの書
CCPMの解説本としては非常に分かりやすい
TOCをやさしく書いた本です

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【私の評価】★★★★☆（80点）

■著者紹介・・・岸良 裕司（きしら　ゆうじ）

　１９５９年生まれ。（株）ビーイング取締役開発部長。
　日本ＴＯＣ推進協議会理事。
　８４年京セラに入社。
　２００３年ソフトウエア会社ビーイング入社。
　経営推進室長として経営改革に取り組む。

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■関連書評■
a. 「目標を突破する実践プロジェクトマネジメント」岸良 裕司
【私の評価】★★★★★

b. 「クリティカルチェーン」エリヤフ・ゴールドラット
【私の評価】★★★★★

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【私の評価】★★★★☆（85点）

■私の直感として、９０％の人は上司や会社に
　不満を持って仕事をしているのではないでしょうか。

　それは、電車に乗っていると感じます。
　笑顔でワクワクしながら電車に乗っている人が、
　あまりに少ないからです。

■さて、この本では、そうした不満を持つサラリーマンに対し、
　「それでは評価されませんよ」と"やさしく"
　教えてくれる一冊です。

　リクルートで６年間連続トップセールスの著者が、
　仕事もできて上司にも評価される部下になるための、
　コツを教えてくれます。
　（仕事ができて上司に嫉妬される部下ではありません・・・）

　　・ときに上司はねちねちと細かい指示をして、あなたたちを
　　　苦しめるでしょう。・・・しかし、そのような状況でこそ、
　　　つねに前向きに積極的に取り組んでいる人が「できる人」として
　　　周囲から評価されるのです。（ｐ138）

■基本的には、上司をサポートすることが、
　「できる人」であるとしています。

　つまり、自分の役割を知って、
　その役割を達成する人ということです。

■わたしがなるほどと思ったのは、
　自分のノルマを下げる方法です。

　トップセールスの著者の場合は、
　上司の期待を感謝しつつ、
　過重なノルマが達成されなければ上司の立場も
　悪くなることをほのめかします。（うまい！）

■もうすでに経営者である著者から見れば、
　部下の心も、上司の心も手に取るようにわかるはずです。

　今、部下の人は、この本で上司の気持ちを理解して
　あげましょう。

　具体例が適切かつ、わかりやすかったので、
　本の評価としては、★４つとしました。

─────────────────

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・「なんで私がこんな仕事やらなきゃいけないの！」と思うのでは
　　　なくて、「・・・どうしたらいい仕事が回ってくるのだろう」
　　　と考える。こういう人が将来的には伸びるはずです。（ｐ46）

　　・特に存在感があったのは、「何か結果を出したいとき、
　　　そこまでの道筋にちゃんと戦略がある、もしくはこだわりがある」
　　　タイプの部下でした。（ｐ78）

　　・できる人は、昨日今日の結果に一喜一憂しません。
　　　つねに先を見据え、先手先手を打って行動します。（ｐ90）

　　・上司はしばしば「最近どう？」と軽い調子で部下に聞いてきます。
　　　・・・「今、自分の部下が何をしているか」を知りたいのです。
　　　（ｐ90）

▼引用は、この本からです。

できる人は上司に"モテ"る 仕事は上司との関係が9割!

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高城 幸司
マガジンハウス
売り上げランキング: 18938

おすすめ度の平均:

ビジネスパーソンが会社で成功する秘訣が満載の本！！
この時期にビッタリ
今だからいい

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【私の評価】★★★★☆（85点）

■著者紹介・・・高城 幸司（たかぎ　こうじ）

　株式会社セレブレイン代表取締役社長。
　１９８７年リクルート入社。６年間連続トップセールス。
　起業・独立の情報誌アントレを創刊し、編集長。
　現在、人事コンサルティング会社を含め３社を経営。

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■関連書評■
a. 「リクルートで学んだ「この指とまれ」の起業術」高城 幸司
【私の評価】★★★★★

b. 「リクルートという奇跡」藤原和博
【私の評価】★★★★☆

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【私の評価】★★★★☆（86点）

■コーチングでは人を４種類に分類して、
　人に応じた対応を考えます。

　人の性格は人それぞれですから、
　すべての人にまったく同じ対応をすることは
　おかしいわけです。

　　・自分と似たスタイルの部下は、どこをどう刺激すると
　　　やる気になるのかが、わかりやすいですね。・・・
　　　ただ、似た・・・人の組み合わせは、共倒れになる可能性
　　　もあるので注意してください。（ｐ89）

■この本では、部下を観察して、
　部下のスタイルの仮説を立て、
　対応を考える練習ができます。

　「まず、一人から考えよう！」というところは、
　本質をわかっているな・・・と感心しました。

　　・１人にしぼって考えよう→１人を考えることは大勢を考えること
　　　・・・仮説から出発しよう・・・（ｐ186）

■この本の良いところは、
　部下を育てる手法として、
　感動ミーティングや、勉強ノートなどの
　他社でうまくいっている例が入っていることです。

　「まんが」付きで分かりやすく、
　学ぶことができますので、★４つとしました。

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■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　　・ある生命保険会社の営業所長さんは、毎週、独自の
　　　営業ミーティングを行っています。・・・
　　　「それでは、今日も、今週の感動した話、
　　　心に残った話を皆でしていきましょう」（ｐ153）

　　・遠くにいるように見える社員、なんだかわかりにくいなと
　　　心理的な距離を感じる社員こそ、指導やケアが必要です。
　　　（ｐ167）

　　・部下と一緒にお客様のところに同行し、話を聞いてみる・・・
　　　そうすれば道中で、部下とのミーティングもでき、
　　　「人間関係」をつくることもできます。（ｐ142）

　　・あなたは、部下に自己開示をしていますか？
　　　例えば、部下が何を考えているかわからずに悩んでいる、
　　　ということを、部下に伝えていますか？（ｐ180）

▼引用は、この本からです。

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■著者紹介・・・菊入 みゆき（きくいり　みゆき）

　１９６０年生まれ。８３年パルコ入社、直営店の企画・運営。
　９２年品川女子学院で英語教諭。
　９３年ＪＴＢモチベーションズ入社。

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■関連書評■
a. 「９タイプ・コーチング」安村 明史
【私の評価】★★★☆☆

b. 「もしもウサギにコーチがいたら」　伊藤　守
【私の評価】★★★☆☆

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