「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」カレン・フェラン

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申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

【私の評価】★★★★★(92点)


■コンサルタントによる
 コンサル失敗例と成功例です。


 面白いのは、
 戦略策定の本当の意味。


 未来を見通すことは難しいから
 戦略は間違う可能性がある。


 ただ、間違ったとしても、
 戦略を策定する過程で、
 会社の環境、強みが理解できていれば、
 より適切に修正ができるのです。


 戦略を策定していなければ、
 現状が良いのか悪いのかさえ、
 理解できないのです。


・コア・コンピタンス・・・
 数値データが導き出したとおりの将来を
 実現しようとした私たちの試みは大失敗だった。
 そもそも、将来を正しく予測することさえ
 できなかった
のだ(p48)


■そして、欧米においても、
 ツールよりも人間関係、
 相互理解と納得が大事ということ。


 社員の知恵を集めて、
 理解と納得を深め、
 改善案を実行する。


 こうすることで、
 抵抗を減らし、
 実行性が高まるのです。


・関係者を一堂に集め、なぜ現行のやり方で
 業務を行っているのか、それによって関係者に
 どのような影響が出ているのかを話し合い、
 他部門の人が抱えている問題をみんなで理解する
 という方法には、計り知れない価値があった(p79)


■コンサルタントの本音だと思いました。


 コンサルタントは使うべきであって、
 コンサルタントに決めてもらうものではない、
 という著者の考えに同感でした。


 フェランさん、
 良い本をありがとうございました。


────────────────────────────


■この本で私が共感したところは次のとおりです。


・戦略策定は、今後の経済状況や
 業界の変化や、競合他社の動向や、
 顧客のニーズを予測できることが
 前提となっている・・しかし、
 そんなことがまともにできる人間はいない(p49)


・欲張ってプロジェクトをあれこれ立ち上げると、
 行き詰まりが生じる。社員が同時にこなせるのは
 せいぜい2、3個のプロジェクト・・(p97)


・私の経験では、ビジネスの問題ではほとんどの場合、
 問題の原因をわかっている人間が
 少なくともひとりはいる。・・・
 みんなで集まって問題点を洗い出す必要がある(p99)


・「数値目標」が組織を振り回す・・
 各部門の人が自部門の評価基準の
 最高レベルを目指すあまり、
 他部門の利益を犠牲にしてしまうのだ(p128)


・優れたマネジメントスキルとは、
 よい関係を築くためのスキルだ・・
 どうすればよい人間関係を築けるか
 理解すればいい(p199)


・業績の問題のほとんどは、
 その職務に対する適正が欠けているか、
 仲間や上司とうまくいっていないか、
 会社のカルチャーに合わない
 せいであることが多い(p233)


申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。
カレン・フェラン
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■目次

■Introduction
大手ファームは無意味なことばかりさせている
■第1章 「戦略計画」は何の役にも立たない
: 「画期的な戦略」でガタガタになる
■第2章 「最適化プロセス」は机上の空論
: データより「ふせん」のほうが役に立つ
■第3章 「数値目標」が組織を振り回す
: コストも売上もただの「数え方」の問題
■第4章 「業績管理システム」で士気はガタ落ち
: 終わりのない書類作成は何のため?
■第5章 「マネジメントモデル」なんていらない
: マニュアルを捨てればマネージャーになれる
■第6章 「人材開発プログラム」には絶対に参加するな
: こうして会社はコンサルにつぶされる
■第7章 「リーダーシップ開発」で食べている人たち
: リーダーシップを持てる「チェックリスト」なんてない
■第8章 「ベストプラクティス」は"奇跡"のダイエット食品
: 「コンサル頼み」から抜け出す方法


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