「トヨタ式最強の経営」柴田昌治、金田秀治、日本経済新聞社(2001/06)

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トヨタ式最強の経営―なぜトヨタは変わり続けるのか

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柴田 昌治 金田 秀治
日本経済新聞社 (2001/06)
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トヨタが強い本当の理由
有名なコンサルタント柴田氏の本
組織開発にとりくむＨＲ担当者への一冊

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●私がこれまで読んだトヨタ本のなかで一番現実味と具体性を持った
　一冊でした。文句なしの５星となりました。

●トヨタ生産方式の特徴は継続的改善ですが、コンサルタント金田さんと、
　企業風土改善のコンサルタント柴田さんの組み合わせが、その改善活動
　を行う場合にどのような問題が発生し、どう対処していくべきなのか、
　具体的で説得力のあるものにしています。

　・このように「トライ」は、現場側からすれば本来は願い下げの作業
　　である。言い出し屋とヒラメキエンジニアがいくらすばらしいアイ
　　デアをまとめ上げても、トライで協力してくれる仲間がいなければ、
　　この改善活動は終わってしまう。したがって、この協力してくれる
　　仲間集団をつくり上げる仕組みが大切となる。（ｐ49）

●私も会社で改善活動を推進する立場として、勉強会を開催したり、改善
　案を検討したりしていますので、その対応方法には、「そうだよね」と
　共感するものが多々あります。
　
　・トヨタはこの人材確保の仕組みの一つとして「自主研」と呼ばれる
　　インフォーマルな組織づくりの仕組みを作っていった。（ｐ66）

●改善活動を続けていくためには、人間と仕組みの両面で改善活動が
　推進されるような工夫と努力が必要なのです。

　・「気楽にまじめな場」では、お互いに「自分」というものを話す
　　機会が多い。「自分」というものを振り返りながらしゃべる、と
　　いうのは意外に満足感をもたらすものなのだ。（ｐ210）

●私、個人的には、改善活動をサポートしてくれる人間をいかに探し、育て、
　増やすかが、今後の重要な課題になっています。

　・本当に単なる不満屋なのか、それとも仕事のことを思ってのことなの
　　かを見抜くことが決定的に重要だ。（ｐ190）

●協力してくれる人を探し、目標をはっきりとさせ、各自の創意工夫を
　取り入れて組織として改善を推進する。

　・トヨタ自動車と普通の会社の違いでいちばん大きなものを挙げると、
　　「そういうことは業界常識ではできるはずがない」というような、
　　ある意味ではとんでもないテーマが提起された場合、２章でも述べた
　　ように結果として多くの人が「よし、まずやってみよう」という行動
　　を起こすことである。（ｐ196）

●最後に、トヨタはすごいと思いました。しかし、同じ人間が作った組織
　であり、一歩でも近づくことはできるのではないかと感じました。

●組織のなかで、改善活動を進めようとしている人に絶対お奨めできる
　一冊です。

■この本で私が共感したところは次のとおりです。

　・トヨタではこの作業改善を積み重ねても、段取り替え時間は半分の
　　一時間にするのが精一杯だった。このような現場の状況下で大野
　　工場長は、段取り替え時間時間三分を前提とした生産方式に移行
　　させる手を打った。三分に近づけなければ、工場の生産が混乱して
　　みんなが「困る」状況をここでも作っている。（ｐ47）

　・人間というものは面白いもので、自分が創意工夫する余地が少しでも
　　あれば、実際にはかなり多くが上から教えてもらった方針であっても、
　　すべて自分がやったような雰囲気でやることができる。（ｐ177）

　・「この部門の方向性をいちばんわかっているのは君だと部長が言っ
　　ていたけど、どうしてまだ若い君がいちばん知っているの？」
　　「では逆にお聞きしますけど、どうして部長とか役員にそれがわかる
　　と言うんですか。わかるはずがない。わかるのはわれわれなんです」
　　（ｐ109）

「トヨタ式最強の経営」柴田昌治、金田秀治、日本経済新聞社(2001/06)
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